線上營銷火熱、線下經銷商涼涼，本來只想做一場名利雙收“神級”營銷的華帝，不曾想一隻腳已經上了天台，想必現在一定慌的一比。
每逢世界盃，雖然中國足球基本不會參與其中，但是中國的球迷和企業卻依舊對抱有極大的熱情。這種熱情最直接的反應就是：中國球迷看球，中國企業營銷。
而主要賣燃氣灶的華帝，為慶祝華帝正式成為法國國家足球隊官方贊助商，在世界盃營銷活動是，“法國隊奪冠，華帝退全款”，被業界成為神級營銷。但尷尬的是，當法國真的爆冷擊敗梅西帶領的阿根廷隊之後，緊接著就有消息稱華帝的經銷商欠債1億跑路，然後股票也開始出現大幅震盪。7月2日華帝一開盤便股價暴跌，收盤時股價下跌9.99%。
一面是6月30日，法國隊以4：3送走阿根廷隊，19歲的姆巴佩送別31歲的梅西，堵上法國隊奪冠、退套餐全款的華帝可能要承擔鉅額賠付。另一面則是其第二大經銷商被爆查封、總經理失蹤，短時間內華帝業績必然受到衝擊。
“吃掉”超40%的利潤，華帝只是運氣太差？
與以往大型體育賽事不同，今年搶佔世界盃營銷焦點的不再是彩電廠商，而是廚電企業，尤以華帝為代表。
一方面，這波操作令消費者大有可能受益，而且這種建立在實際商品獲得前提上的“賭球”，讓消費者不必擔心“人財兩空”。另一方面，法國隊既是奪冠熱門球隊，又不是奪冠概率最高的球隊，牽手這樣的球隊，既有關注度，風險又不是特別高。可見華帝在利益與風險之間的平衡拿捏的較為恰當，更關鍵的是，這次傳播已然給華帝帶來了巨大的傳播效應。
但是，誰也不曾想，法國在對戰阿根廷時勝出，直接送走了冠軍熱門候選，也加大了其贏得冠軍的希望。然而這種希望放在華帝身上就成了幻滅，加之經銷商跑路的負面，我們可以預測華帝將面臨不小的危機，遠不如其官方所述的那般“輕鬆”。
所以按照去年約5.27億元的淨利潤來算，華帝的“賠率”相當高，可能損失超40%的利潤。
當然，華帝股份證代王釗召坦言，賠付費用都在年度營銷預算內，而且總部和經銷商一起承擔這次的營銷費用，總部賠付電商渠道的、經銷商賠付線下渠道的。雖然這會相對減少華帝的壓力，但據說這次第二大經銷商跑路，牽扯到老牌經銷商和華帝新管理層的矛盾，若是經銷商不得不幫助華帝承擔這次的營銷“事故”，或許這一關係將會承擔更多潛在的風險。
雖然對於華帝的兩難之處，外界也給出瞭解法，就是可以通過在法國隊身上壓下重注，從而對沖賠付消費者的風險，但是說到底也只是戲言。華帝敢不敢賭是一回事，平臺能不能承擔此等數額的押注，也是一個問題。而且，這在國內，是不合法的，一旦實錘，更為致命。
更何況，萬一押注之後，法國隊得了亞軍呢？
華帝的開放與尷尬：一面傳統，一面互聯網
對比互聯網企業或平臺在世界盃期間的廣告營銷，作為傳統廚電代表的華帝顯得有些獨樹一幟。一般來講，蹭熱度進行營銷策劃是互聯網公司的專長，而這次華帝花了大氣力擁抱世界盃，實際上是傳統企業融入互聯網思維的一次嘗試，但側面反映的卻是傳統企業的困境。
尤其是華帝正處在新舊交替的關口。
2013年華帝提出了“五年百億”的營收目標，2014年又提出“五年雙百億”（營收和市值）的目標。雖然其市值目前實現了目標，可華帝股份的經營業績卻遠未達到目標，2015-2017年營收分別為37億、44億、57億，距離百億目標甚遠。
中國廚電大致分為兩個陣營，一個是以海爾、美的為代表的綜合型家電企業陣營，一個是以老闆、方太、華帝為代表的專業廚電企業陣營。目前，海爾、美的等家電巨頭的優勢不斷集中，一定程度上擠壓著專業廚電企業的市場空間，而華帝所面臨的是方太、老闆兩大高端廚電的代表企業。畢竟華帝以前走的是中低端路線，品牌形象扭轉很難。
唯一值得慶幸的是，華帝的成長速度提高了資本市場對其的期待，而這種增長很可能來自於互聯網式的營銷體系和管理思維。
比如華帝的渠道變革，取消了直供經銷商和一攬子特殊銷售政策，一級經銷商數量從原先的160個減少到120個。與此同時，華帝電商渠道銷售增長明顯，2017年華帝電商渠道產品客單價同比提升15.41%，增速連續兩年排名行業第一。
這種情況，華帝管理層自然喜聞樂見，但是轉型改革觸及到的利益關係，使得一個傳統企業的內部危機也得以顯現，京津公司被查封正是渠道改革之後經銷商和華帝股份關係緊張的最直接力證。華帝一隻手擁抱互聯網，而另一隻手卻不得不被公司的利益相關方和傳統勢力拖累。
2015年10月，掌握華帝股份近50%市場銷售份額的多家代理商，發起成立了“華帝代理商命運共同體”組織，對潘氏接掌華帝后渠道政策的改變表達不滿。此時距離潘葉江橫掃首代創始人“七君子”、實際控制華帝也不過半年，這位新上任的少帥一開始就“得罪”了王偉等老經銷商，導致此後雙方關係一直暗潮洶湧。
如今王偉所代表的京津地區市場面臨巨大空缺，不僅暴露了公司渠道改革的內部風險，而且直接導致華帝股價嚴重下跌，若是就此改寫了華帝逆勢生長的趨勢，短期內怕是難以恢復。
傳統企業走互聯網營銷路線，為何總會失敗？
華帝近來的增長和品牌大規模營銷不無關係，甚至可以說，其營收主要就是建立在狂砸廣告、營銷費用持續高速增長的基礎上。
只是有一點，若是銷售費用增幅長期大於銷售收入增幅，對於傳統企業來講是一種不小的風險。財報顯示，華帝2016年營收同比增長為19%，但同年銷售費用佔收入比為25%，同比上漲26%；2017年營收同比增長約30%，但同年銷售費用佔收入比為28%，同比上漲40%。
可見，華帝在營銷費用上的支出越來越高，雖然對於公司轉型起到了積極的傳播效應，可一旦銷售收入增幅依然小於銷售費用增幅，營銷所起到的拉動作用遠不能達到品牌升級的程度。尤其是可能面臨世界盃這種“以小搏大”的營銷失敗，將使公司負擔大筆賠付金額，這件事或許也說明傳統企業在衡量和把控營銷風險上，還欠缺一些火候。
傳統企業擁抱互聯網，或許從渠道、從思維、從營銷等各個方面入手，但真正能借助互聯網走出一條新路的不太多，尤其是傳統企業，能夠打造一次經典營銷案例的概率更小。這是必然？
並非如此，傳統行業並不像互聯網經濟馬太效應如此明顯，一般上中下游分支眾多、企業林立，但有一個普遍的現象是，能夠藉助互聯網營銷實現發展飛躍的，往往一個行業只有一兩個，比如杜蕾斯、江小白等等。
這已然說明一個問題，傳統企業善於跟風、卻不精於創意。就像這次世界盃，“法國隊奪冠，華帝退全款”的玩法火了之後，比利時隊贊助商美菱冰箱亦宣佈“比利時奪冠，M鮮生免單”，萬和也加入“免單”戰團，承諾“阿根廷奪冠，萬和免單”。但是有了法國隊的反轉，外界的焦點更加停留在華帝身上，還有誰會在意美菱和萬和？
很顯然，比起一波波互聯網營銷事件的爆發，傳統企業更傾向於模仿，模仿一個已經被現實驗證了的模式或經驗。
這可能導致一個問題，在傳統品牌越來越喪失存在感之後，單純的營銷策略難以幫助企業或品牌轉型，只能寄希望於產品技術升級。比如智能家居於家電、廚衛廠商，新能源汽車於傳統車企。但這條路意味著更大的風險，智能家居遲遲擺脫不了概念，無法落地，直接導致華帝這樣的企業只能依靠互聯網營銷增加存在感。
如今法國已成冠軍熱門，華帝處在了風口浪尖之上，作為一家傳統企業，能夠在互聯網做出如此大的動靜實屬不易，但大眾更關心的卻是，華帝會不會真的拿營收額賭一次“全身而退”，那可就真的算是“一戰成名”了。
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