眼見他起朱樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。
對企業而言，“基業長青”從過去美好的願望逐漸成為如今無可奈何的奢求。柯達、摩托羅拉、朗訊科技……這些舊時代的商業帝國今天更大的價值可能是陳列在“時光博物館”中，用自己傾覆的故事驚醒著後來者。
帝國式企業正在脫離我們的時代，這種以科層制、封閉形態為代表的組織結構盡顯著老態。物聯網時代，我們需要新的商業模式來應對日益個性化的用戶需求，未來越來越近，企業對於新模式的需求亦是越來越迫切。
資源匯聚，無邊界平臺組織
Platform Design Toolkit網站創始人西蒙尼·西塞羅在《未來將至時的創新》一文中表示，“如何成為一個真正的平臺組織”的迫切需求正來到我們面前，但成功地適應網絡時代和新時代經濟的工業企業案例並不多見。
值得關注的是，雖然探索平臺組織的過程並不容易，但西塞羅還是在海爾身上找到了實踐案例。西塞羅在文中稱海爾是一個具備自我管理屬性的小微企業網絡，小微在海爾的開放平臺上與內外資源持續交互，以此響應不斷變化的市場需求。其實通過海爾的探索，西塞羅關於“平臺組織”的思考已經有了答案，即成為一個無邊界的平臺組織。
事實上，海爾關於平臺的探索早在互聯網時代便已展開，而時至物聯網時代，其已徹底化身為一個開放的平臺，平等地吸引著全球一流資源進入。
隨著網絡技術的普及，全球資源打破了傳統的時空界限，對企業而言，這在某種程度上即形成了資源的無限。既然我們面對的是一個零距離、資源無限而又碎片化的時代，如何能讓這些資源為自己所用就成了當代企業必須探討的問題。
很顯然，海爾的探索就是打造一個無邊界的平臺組織，其不同於金字塔形狀的科層制，更類似於開放的網狀形態。包括海爾自身在內，每一個攸關方都可以理解為網絡中的一個節點，它們彼此並聯併產生價值。
化身為無邊界的平臺，對企業而言，不僅是資源匯聚上具備優勢，同時它也讓企業對於變幻莫測的市場及時代環境擁有了適應性。畢竟平臺的開放是雙向的，全球資源在流向平臺的同時，平臺上原本的要素也將無差別面向市場，這就要求企業解放自身的創造力，顛覆以往“巨人”的形態，用更靈活的方式應對市場需求。
塑造自主人，發揮人性價值
在顛覆巨人的過程中，海爾的做法在於發揮人的價值。就像西塞羅所說，“海爾是一個小微企業網絡。”其自身的形態是一張網或一個平臺，但在這上面，真正發揮價值的是人，也就是創客小微，海爾也稱他們為自主人。
海爾所推崇的自主人，是一種獨立自由的個體。他們能夠主動對事物展開行動，並將自己的活力和能量分給周圍的人。
研究人的價值，其實也是海爾“人單合一”模式的核心所在，它強調創客們要與用戶進行零距離交互，創客就是在實現用戶價值的過程中實現自身價值。一個很典型的案例就是海爾推行的“用戶付薪”模式，這種薪酬制度改變了企業給員工發工資的傳統模式，而是將付薪的主動權交予用戶，用戶滿意則創客獲得收益，反之亦然。很顯然，在用戶付薪的倒逼下，創客必須為用戶提供更高質量、更有價值的服務，否則就只能被淘汰。
開放的平臺，激發了創客們的自主服務意識，也讓他們成為了自組織、自驅動、自演進的小微公司。但海爾對人性價值的研究並非只停留在員工端，如何實現用戶價值，是同等重要的問題。海爾對此的做法是將用戶納入到生產服務全流程當中，既然我的平臺能開放地吸引全球資源，那麼這些資源同樣應該為平臺上的用戶服務。
讓所有資源為用戶服務，這很體現如今市場經濟中的用戶主體地位。例如在海爾大規模定製模式中，其設計、研發、製造等全部環節都與用戶並聯，並根據用戶的需求來進行大規模定製，從這個角度說，用戶既是產品的生產者，又是產品的消費者。
基於海爾對於人性的研究我相信，西塞羅之所以認為海爾的無邊界平臺組織是值得借鑑的，並不是只看到了平臺本身，更是在於開放的平臺讓人愈發擁有自主性，而這種自主性讓企業得以靈活地適應新環境。
生態品牌，裂變的生態圈
必須看到，無邊界平臺只是海爾探索未來模式的一個階段，平臺這個概念其實已經發生了迭代。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾說：“海爾正在建立一個無邊界的生態系統來共創共贏。”
生態，這是海爾當下一直在探索的全新關鍵詞，而在物聯網時代，其對企業冠以了一個全新的概念，生態品牌。對於生態品牌的理解，其核心屬性應當是生生不息的生態圈。對海爾來說，構建生態圈是其區別於傳統電商價格交易的重要手段。在生態圈內，所有的利益攸關方基於交互，能夠平等共存，並且在生態圈內實現共創共贏。從這個層面看，海爾探索的無邊界平臺實則是為生態品牌打下了一個基礎，平臺在資源端率先實現了平等共享，而生態品牌則是在這個基礎上進一步實現攸關方的共創共贏。
與此同時，西塞羅在思考未來模式時，關注的另一個要素在於對時代的適應。而在這一點上，生態品牌的優勢恰恰就是通過生生不息的生態系統，來適應新時代的市場變化。在營造生態圈的過程中，海爾引入了“生態收入”來衡量生態圈價值。所謂生態收入，就是讓硬件成為網器，而後為用戶提供價值增值，用戶不是單純為產品買單，而是為增值的服務買單。這種觀念實則是通過持續提供全生命週期的解決方案，以此增強自身對市場用戶端的適應。
生態圈引入生態收入後，便意味著自身吸引力進一步增強，也就有能力吸引更多的攸關方來創造新的價值，最終裂變出新的生態圈。以海爾洗護產業為例，其目前的一個重要探索是打造衣聯生態圈，但衣聯生態不是終點，隨著越來越多的洗護產業鏈資源進入，在衣聯生態中又逐步裂變出了洗生態、護生態、鞋生態等多個生態圈。
事實上，這種能夠持續裂變的生態圈或許是海爾生態品牌所尋求的理想狀態。當傳統的帝國式企業仍以價格戰進行市場競爭之時；海爾對於生態品牌的認知便是洞悉未來，將價格演進為價值，在共生共享之中實現持續增值。未來將至，我們無法確定新時代的商業模式究竟是什麼，但至少海爾的探索是一條出路。
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