第三屆世界杭商大會論壇報名已開啟，關注杭州市投資促進局（ID：hzstcj）→自定義菜單欄“杭商大會”→“報名通道”參與！
前 言
杭州，是中國改革開放的先行地，是推進全面深化改革的“弄潮兒”，更是展示新時代中國特色社會主義的重要窗口。
杭商，是杭州改革發展的主力軍,是改革開放結出的碩果,也是杭州這座城市的驕傲。
站在“後峰會、前亞運”的歷史新起點，杭州吹響了“加快建設獨特韻味別樣精彩世界名城”的新號角，杭商開啟了與杭州共贏發展新篇章。
第三屆世界杭商大會即將啟幕，我們將帶你一起走進老中青三代杭商，匯聚杭州新力量、詮釋新杭商精神、把握產業新機遇。
一個做竹器產品的小作坊、一個已經有48年曆史的“奶奶輩”企業、一個當年因為搞“超額計件工資”被點名批評的“冒進”企業，一個曾盲目做加法而後再做減法的多元化企業集團……這是華立鮮為人知的一面。
同樣還是華立，它從1993年開始連續多年領跑電工儀表行業；它從2000年開始堅定踐行青蒿素產業化、推動青蒿素產品國際化；它從2005年開始以“利他之心”十年磨一劍打造“海外工業唐人街”……
目前，華立集團總資產已近200億元，產業涉及醫藥、醫療健康服務、能源物聯網、新材料、創新創業服務等領域，並控股了昆藥集團（600422）、健民集團（600976）、華正新材（603186）3家A股上市公司；參股步長製藥（603858）、華媒控股（000607）2家A股上市公司。
作為老一輩杭商代表的華立集團董事局主席汪力成，是如何以互聯網思維和工匠精神，創新驅動華立這棵近50年的老樹發新芽並帶領華立一次又一次實現華麗轉身的？
從技術工程師到企業領頭人
臨危受命顯擔當
華立集團的前身，是餘杭鎮竹器雨具廠，而後是餘杭儀表廠。1978年，汪力成以技術員的身份，通過餘杭儀表廠第一次公開招工考試進入華立。當時，還是一個只能小規模生產電能表的粗放型工廠，同時這個小廠“兩塊牌子一套班子”還生產著傳統的竹器、掃帚等低附加值產品。
1981年，全國有78家電錶廠，上海電度表廠、杭州儀表廠都是國字號的老大，“餘杭儀表廠只能排到倒數第10名左右。”汪力成說。針對當時國內普遍產品質量不高的狀況，國家出臺了政策，設置了各行各業的准入門檻，包括電錶產品生產許可證，有證才能生產。
“生產許可證”考核，是華立發展史上“生死存亡”的一件關鍵大事。如果繼續只生產竹器、掃帚，那註定會因為“活不了”要關門大吉。背水一戰就此拉開，從1981年11月起，餘杭儀表廠全廠實行停產整頓，全面迎接電能表生產許可證考核。
經過整整近兩年沒日沒夜的準備，身為產品研究所所長的汪力成負責籌建的全廠第一個中心實驗室成功組建了，第一個“華立”商標也成功註冊了。1982年12月，餘杭儀表廠順利通過全國電度表產品生產許可證考核。“也正是因為這一次的生產門檻改革，讓華立痛下決心完成自我改造，把握住機遇，迎來新的發展。”汪力成回憶說。
1987年，因為電能表整個行業盲目擴大生產規模，出現供過於求的局面，產品滯銷、收入減少、人心渙散、很多員工紛紛要求調離，企業處於困境。經職代會推薦，汪力成臨危受命接過廠長接力棒，乘著國家改革開放的春風，汪力成大膽提出“多品種發展、專業化生產，大集團模式、小核算體系，全方位開發、多角化經營，混合型經濟、跨地區戰略”40字經營方針，通過創新研發生產洗衣機“計時器”，有效化解了企業資金鍊危機，並以提前佈局區域辦事處的領先營銷模式，讓華立扭虧為盈、重煥活力。
從多元化經營到多元化投資
堅守實業不忘本
80年代中後期和90年代初，華立又經歷了一輪盲目多元化的實踐課。當時的華立，一心想著做大、做強，聞風什麼行業賺錢就去投資建設，一時間成立了8家中外合資企業，各個領域所涉行業12個……好景不長，由於沒有通盤戰略規劃、沒有足夠的資源匹配且管理半徑過長，導致企業整體滑向“金玉其外敗絮其中”的多元化“陷阱”。
“企業可以多元化投資，但絕對不可以多元化經營。”汪力成深感教訓之深。在第一次多元化衝動之後，華立也在失敗中總結了多元化擴張的十大經典教訓。
1996年上半年，在汪力成的清醒認識下，華立集團主動“踩剎車”，關停並轉、斷臂求生、迴歸主業。這就是華立歷史上的“優化戰略、縮短戰線、集中力量、扶優扶強”的九五經營戰略。如今回看，當時的12個行業，只有新材料和儀器儀表延續至今，併成為華立“一主兩翼”的兩翼產業。實踐也證明，華立的及時剎車是明智的。因為與華立同時代的多元化企業，如餘杭的臨平綢廠、裝飾材料企業百事泰在當時都非常有名，後來也都因戰線過長而“陣亡”了。在做“減法”後，華立提出2個90%聚焦戰略，果真機會是給有準備之人。1999年，電錶行業迎來了國家“兩網”改造的歷史性機遇，華立實施“99旋風計劃”，讓企業在第一輪多元化失敗後，重新“滿血復活”。緊接著在新世紀之初的2000年，華立開始思考和尋找更持久的發展空間和機會，提出了“創全球品牌、樹百年華立”的願景，並以“技術領先、資本經營、全球配置”三大發展戰略，引領華立從機會導向走向戰略導向多元化。
當華立完成原始資本金積累後，一直在思考企業從“做大”向“做長”的轉變。 “在當時，華立儀表生產基本上已經到頭了，一年做到一二十億元，已經非常了不起了。從長遠考慮，華立需要佈局未來的核心產業。”當內部戰略論證會上，出現“IT”和“醫藥”2:2僵持的局面時，汪力成做了一個出乎意料的決定——兩個都做，但每個項目的止損值為2億元，超出這個數字，我們就不做了，這是華立當時冒險可承受的範圍；同時，以最長5年時間為實踐期，到期後以結果來定未來核心主業。
到了2005年的盤點時間，華立IT和華立醫藥各自交上了答卷。從數據上來看，醫藥已經做到30多億了，而IT這塊規模不及10億，且IT不斷地持續投入超過大家的預期。作為民營企業，汪力成深知資源是有限的，是時候做最終的抉擇了，因此他把有限的資源都向有更大潛力和未來前景的醫藥傾斜。2006年初，醫藥被確立為華立未來發展的核心主業，2007年華立醫藥板塊總銷售額佔比突破總營收的45%，大大超過了原來的儀表主業，實踐也表明取捨顯效果。
幾十年的發展之路，對華立而言，儀器儀表產業經歷了從機械錶到電子錶再到智能電錶的發展；新材料產業從單一覆銅板到多系列的環保新材料升級；醫藥產業也在不斷創新藥物研發，並從醫藥產品向醫療健康服務延伸。
如今，華立正走在新一輪“大健康產業發展”生態道路上。主動擁抱互聯網、打破企業邊界、打碎重組價值鏈，從封閉的大公司向開放的大平臺轉變，從單一做產品、賣產品向產品+延伸服務轉變，用生態化思維、平臺化理念，以用戶、家庭、社區為切入口，構建未來社區健康生活新業態。
感恩杭州
既習慣於“錦上添花”又擅長於“雪中送炭”
從改革開放至今，在每一個轉折點上，杭州市委、市政府對經濟，尤其是針對實體經濟發展轉型的引領作用非常明顯，對需要幫助的企業所出臺的一些扶持政策也都是成效顯著。
“雖然華立在此過程中並沒有出現過向市委、市政府直接求助的情況，但這並不意味著華立在發展過程中沒有受益。許多時候精神上的鼓勵，情感上的關懷，在企業遇到難事、險事時，在法律和政策框架內給予最大力度的支持，這些反而更為重要。”汪力成表示，這麼多年來他十分感激於杭州市委、市政府給予的關懷和支持。
“體會很深！”汪力成感慨道，華立一路走來，當企業出現需要幫助的情況時，杭州市委、市政府以及各級職能部門都會馬上出現，並且給予最大程度的幫助。他分析說，這一點對比非常明顯，華立在全國其它地方有許多投資，通常情況下當企業發展順風順水時，某些地方的政府官員會經常找你，但當企業需要支持幫助時，往往就會避而遠之。
“這就是浙江、杭州與其它地區最大的區別之一，既習慣於’錦上添花’又擅長於’雪中送炭’。”
肩負使命
期待杭商能“笑到最後”
杭商群體是浙商群體的重要組成部分。杭商也肩負了讓浙商在新時期與時俱進、發揚光大、勇立潮頭的光榮使命。
作為一名杭商代表，汪力成對杭商有自己獨到的觀點，“與浙江的其它地區商人群體相比，杭商除了閃爍出浙商中的主要精神亮點以外，還具有鮮明的個性，即低調、務實、誠信，並樂於主動承擔社會責任，富有內涵。”
汪力成表示，隨著杭州社會、經濟的快速轉型，新經濟的快速興起，杭商群體在擁抱時代、創新發展上也正在不斷刷新篇章。
“相信在不久的將來，杭商群體中會湧現出一批在核心技術和高端製造上名列前茅，以及在商業模式創新、傳統實業與互聯網融合轉型、傳統制造向服務經濟升級、本土市場向跨國經營拓展等方面有所建樹的新一代優秀企業，杭商不一定‘笑得最響’，但大部分都能‘笑到最後’。”
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