信號沿著物理通道傳輸過來，變成刺眼的文字：今天，韻達市值已經是申通的兩倍了！請問申通管理層有沒有為此汗顏呢？
陳德軍看著這段文字。他沒準會想起，差不多去年這個時候，第一次參加網上業績說明會，發送眼前這段文字的投資者在用另一種目光審視申通和管理層。
“陳總，您好。”投資者說，“申通作為曾經通達系的帶頭老大，上市之後市值如此被低估，市盈率最低，拿了48億的募集資金竟比1分錢沒拿的韻達還低60億以上。這個現象是不正常的。”
那之後的1年裡發生了很多變數，申通失去更多市值，陳德軍本人則丟掉了那位投資者的耐心和敬語。現在，後者直接開口建議陳德軍應該“增持”，起碼也得“送股”。
陳德軍真的照做了。
20天后，5月29日，申通發佈公告，“董事長陳德軍，擬增持金額不低於人民幣4億元，最高不超過8億元的股票。”不出意外，增持會在6個月內完成。
沒人見過陳德軍發脾氣。在申通內部，對這位48歲的掌舵者最多的評價是“從沒爆發過”、“忠厚長者”，或者“一個好人”。這種聲音來自企業上下，且出奇一致。高管如此評價，中層如此評價，基層如此評價。
李長慶任職於申通管理層。陳德軍的行事風格打破了他對老闆的固有印象。“這個層級的老闆，一般都有脾氣，或者很強的個性。你看王衛多霸氣，喻渭蛟做事狠，聶騰雲拼。陳總不是，他從不擺架子，很溫和。”
另一位前員工林聰則把陳德軍形容為好脾氣的“家長”。“比方說孩子想買什麼東西，有的家長直接拒絕。有的家長願意和孩子商量，你為什麼要買這個啊，對你生活有益處沒有……陳總屬於後者，很多決策，他非常民主。”他說，“這是我最欽佩的一點，因為當一個人不需要看別人臉色，還能聽進意見時是種美德。”
當然，這可能也和陳德軍長年不插手具體運營有關。2012年之前，陳德軍身居幕後，負責方向規劃和資本對接。他的妹妹陳小英是一名幹練的女強人，機敏且銳利。有人見過陳小英在會上批評下屬。後來去了天天快遞的奚春陽則在談到重要問題時，橫眉豎目，透出一股逼人氣勢。總的來說，他們和陳德軍完全不一樣。
沒人懷疑陳德軍的人格魅力，他是快遞江湖資歷最老的大哥之一，是被人信任的“中間人”。按照林聰的說法，上一個十年，陳德軍提出了很多先於行業發展的理念，但本人卻極力淡化個人光環，從而贏得尊重。“到今天，外界看到的很多合作、站臺……我不能告訴你是哪些，但站在兩方之間的人還是陳總。”
歷史上，古羅馬人在城邦被攻破前夕，放棄民主，任命凱撒作為守護者。法國大革命之後的長期混亂，也在民眾找到拿破崙這位強有力的領袖後結束。儘管凱撒和拿破崙都是人類歷史上著名的獨裁者，但他們的故事似乎隱含了一種規律，也是對陳德軍性格感到遲疑的人們想表達的：“壞人”有時比“好人”更適合拯救危局。
不是曹操，是劉備
據說，申通內部也不贊成陳德軍前往。儘管陳德軍與王衛相識多年，私交甚篤。但在那樣一個場合，一個背景，這被認為是不合時宜的舉動。“只能說陳總人特別好。”那位知情人忍不住用了敬語，“質樸、實在、隨性，他不搞城府和心機那一套。怎麼說呢，有時候感覺就像個農民大哥一樣。”
讓一個本性接近農民大哥的人變精緻，並不容易。很多年前，陳德軍出席國家郵政局的活動，與會快遞老闆身著正裝。唯獨陳德軍，T恤搭休閒褲出席。前不久菜鳥網絡舉辦的全球智慧物流峰會上，通達系外加百世物流的老闆們西裝革履，喻渭蛟還繫了領帶。陳德軍，他披著一件白色夾克同別人侃侃而談。
那一天還發生了件有趣的事。當陳德軍、賴梅松、喻渭蛟、聶騰雲、周韶寧同時坐下後，主持人向這5人發問：最佩服幾人中的哪位？這個問題看上去挺刁鑽，但同時也有一個潛在的完美回答——都佩服。結果是，有4人不約而同地選擇了完美答案。陳德軍最後舉起牌子：聶騰雲。連後者都意想不到。
林聰對此毫不意外。“那就是他。”他說，“非常健談，也非常實在，從不藏著掖著。和陳總聊天，他會把你當朋友而不是上下級，甚至你會收穫很多預計之外的談話內容。”關於陳德軍沒有城府這一點，林聰的理解是，陳德軍更習慣先把人“設定”為好人，然後再從中找出不好的。“他願意給所有人一個機會。”
這當然有失手的時候，且代價不菲。今年以來，和快捷快遞的合作風波鬧得滿城風雨。這已經被業界定義為“一次失敗嘗試”。甚至當順豐選擇聯手其它公司起網快運業務時，輿論仍在擔心這是否會重蹈申通覆轍。目前，申通前期投資給快捷的1.33億元隨著後者停運變成了一組數字。
而這一切可能肇始於陳德軍的“好心腸”。他本可以避開——有人避開了——根據接近此次交易的知情人介紹，快捷在尋求外部合作前，已經出現了財務麻煩。該公司董事長吳傳龍委託桐廬政府向發跡於此的“桐廬幫”尋求幫助。無人回應，除了陳德軍。
申通董事會不贊同這一舉動，這是更加理性的商業決策。快捷是一個二線品牌，本身也不具備快運基因。如果聯手起網，那原快捷網點轉型將會擠壓申通現有快運網點。陳德軍知道這點，也知道自己無法說服董事會。根據上述知情人描述，陳德軍最後自掏腰包，且數目不小。
“你說陳總沒考慮過最壞結果嗎？未必。”林聰分析，“可他就是那種‘寧教天下人負我，休教我負天下人’的人啊。他不是曹操，是劉備。”
年輕時的陳德軍被人負過兩次，哭過兩次。一次是被騙，他喊著十幾個老鄉跑去寧波忙活裝修。竣工前，包工頭卷錢跑了。陳德軍回家捂著被子矇頭大哭。另一次是郵局把他給客戶寄的件弄丟了，卻只賠郵費。客戶要他賠6000元，陳德軍滿口答應，出門後又哭了。
在快捷揚言起訴申通不久後，有人說，陳德軍給吳傳龍發了條短信，內容大意是：我對你已仁至義盡，以後請好自為之吧。
江湖地位
“2008年之前，從中國郵政出來的人，基本就兩個選擇。要麼去申通，要麼去順豐。”李長慶說，“現在大家都說順豐如何厲害，要學順豐，其實那會很多東西都是申通傳出來的。”
2005年，申通營收與順豐基本持平（超過10億元），是國內民營快遞企業的兩大龍頭。陳德軍愛鑽研東西，那會他幾乎每年都去美國考察UPS是怎麼做的，然後再有模有樣地學過來。郵政內部的條碼機他見過一次，回來就在內部推廣。
2002年前後，陳德軍頗有遠見地找人為申通設計了一套軟件系統，便於管理。當時，申通各地的加盟商還在用手抄的方式記賬。說服這些人用電腦辦公並不是一件輕鬆的事。
在民營快遞企業沒有獲得合法身份的年代，罰款如同家常便飯。甚至還上演過郵政執法人員與民營快遞從業者的全武行。到後來，像申通這種大型快遞公司會主動向當局繳納罰款，以求正常經營。“我們用低價收件，然後把件轉給郵政，支付他們更高運費。”李長慶回憶。
這在當時被認為是一種交“保護費”的行為。當然，取決於你怎麼看。陳德軍更願意相信這是一種雙贏做法，因為申通的業務量幾乎年年翻倍。（這一數字到2014年還維持在50%，申通件量居市場第一）
和王衛告誡下屬要懂得感激一樣，陳德軍也會用如下邏輯安撫受委屈的部下。“當時人們追求快速和便宜，郵政已經滿足不了這種需求了。市場空間非常大，一個壟斷者願意把市場份額分給你，而你其實只需要付出一些代價。如果你把這種代價當做商業合作的一部分，它就非常單純。”李長慶說。
這為陳德軍贏得了來自政府層面的信任。當局非常清楚，民營快遞企業已經成了物流領域不可或缺的重要角色。申通在2008年春節給員工放假，結果國家郵政局局長馬軍勝找到陳德軍說，你們對民生影響很大，不能放假。
就在馬軍勝找上陳德軍的幾個月前，申通快遞與淘寶合作，成為其指定的商品配送商之一。當時國內因電子商務產生的20億包裹中有一半來自淘寶，而申通60%的業務來自於淘寶。淘寶五週年紀念會，馬雲請來陳德軍。然後當著所有人面說，“淘寶走到今天離不開你們。”
就連資本也希望和申通能發生關係。近20年來發生在快遞業的兩次著名淘金潮，投資人無不希望敲開陳德軍辦公室的大門。去年，法國郵政派人來申通總部參觀，其實這家起家國際巨頭至少在13年前就希望能收購申通。但最接近這一目標的曾是中國對外貿易運輸總公司，它把申通、順豐、宅急送都拉到了談判桌上，最終選擇了網絡規模最大、業務量最高的申通。不過這項合作臨到頭被國資委擋了回去。那是在2005年。
陳德軍心氣也很高，中外運找上來之前，他更希望和像法國郵政那樣的國際巨頭合作。當年外資巨頭收購民營物流企業的案例也不在少數。但吞併品牌的方式，為陳德軍所不能接受。
而這將催生新故事，一個關於陳德軍如何處理與巨頭間關係的故事。
所有人往同一方向，讓我們看起來像往反方向
2017年6月1日，陳德軍漏接了一通電話。
當天，菜鳥擬了一份通告發與各家快遞公司。各快遞公司開始在微博上表態。這吸引了騰訊和京東，它們是阿里巴巴在其它領域的競爭對手。它們的表態支持（順豐）製造了更大動靜，也讓當局決定不再袖手旁觀。那天深夜，國家郵政局約談菜鳥、順豐高層。
可能沒人能體會到陳德軍的複雜心情，他同時是王衛和馬雲的朋友。當年在杭州駐滬企業聯合會，陳德軍稱馬雲是“信得過的老鄉”、“好朋友”。另一方面，在申通面臨業務危機時，正是馬雲的電商盤活了前者。甚至向政府拿地，申通自己申請和有阿里巴巴幫忙參與都是截然不同的效果。“政府更重視他們。”陳德軍說。
可是陳德軍也說過“申通和菜鳥理念完全不同，投資菜鳥只是給面子”。當這兩句話被傳播多年後，輿論開始改口稱“申通變成了‘非阿里陣營’”。與此同時，申通已經不再是“桐廬幫”老大，就連“桐廬幫”這一說法也在淡化。
“過去申通做什麼是有示範效應的，其它通達系公司也要賣我們面子。”李長慶認為隨著排名滑落，這種光環正在褪去。“打個比方，你是我帶出來的徒弟，那你不可能不看師傅臉色。除非師傅老了，不如你了，你才願意展露自己的想法。”
在陳德軍拒絕馬雲的入股提議之後，阿里並沒有停下自己在物流領域的佈局。而一家快遞公司得到阿里青睞至少意味著，不必再為業務量發愁。這是在紅海里廝殺的快遞公司很難拒絕的。陳德軍拒絕馬雲，不代表別人也會拒絕。
“桐廬幫我們現在內部都沒人提了。大家都是各玩各的。”李長慶說，“這就是最尷尬的地方，有人樂意和阿里合作，而陳總有自己的想法。他的初衷根本不是站隊，但如果所有人都往同一方向邁一步，那就會讓我們看起來像是往相反方向走。”
不過李長慶不用擔心申通的步伐和大家不一致了。因為就在6月中旬，申通顯示入股菜鳥驛站，然後又突然宣佈從豐巢撤資。而在最近兩年，申通累計向豐巢投資2.9億元（約），並稱這是一項“對公司經營和業績將產生積極的促進作用”的舉措。
韻達方面一位接近交易的知情人士也持類似觀點，“太正常不過了。媒體總希望得到一個故事，但要我說這裡面只有商業考量。”他說。
不能放下
“順豐APP上有一個功能就是，你可以定位自己的包裹位置。我就好奇為什麼我們不能上線這個功能？從技術上我們是完全可以做到的。” 這件事令林聰耿耿於懷。“後來這個事被董事長知道了，董事長拍板決定上線，底下人也答應了。但是後來我看這個功能還是沒有。”
申通華南大區主管李國標至今還清楚地記得總部傳達下的指令，到了加盟商那裡是如何被打折扣執行的。“有些甚至對方根本就不執行。”李國標說，“加盟商都有自己的利益算盤，只有和總部一致時，他們才有動力去做。”
申通內部素有“十大諸侯”的說法，它們各自擁兵一方，在當地建立了自己的遊戲規則。以今年剛剛被收購的廣東申通物流有限公司、深圳市全通達申通快遞有限公司為例，這兩家加盟商在2017年發件量高達4.36億票、1.56億票，佔申通發件量的15%。
“大家都知道加盟制不利於管控，卻不清楚為什麼會這樣。”李長慶說，“加盟商的存在對於現代企業制度的建設而言是個隱患，因為它的擴張總是伴隨家族和血緣蔓延。到最後利益訴求會越來越複雜，離總部規劃越來越遠。”
一位申通總部的員工見過加盟商消極罷工的態度，他在上市前夕加入申通，當時申通很多數據已被其它通達系公司超越。同時，快遞價格戰成了這個行業的基調。當高增長和紅利不再時，加盟商躺著賺錢的時代結束了。這讓上一個時代的利益集團極其不適應，他們對快遞經營的核心競爭力不甚瞭解。卻不願意擴大投入，只想吃老本。
陳德軍曾留連於那些休閒時光裡。朋友警告他：“不能只貪圖打球。你企業雖然很成功，但也要有危機感。”
關於陳德軍是否喪失危機感要打上一個問號。這位皮膚黝黑的老闆至少在2009年之前就開始擔心“企業擴張和人員素質”之間的矛盾。他還說，申通發展到這份上已經出現了家族企業向現代企業轉變的挑戰。2009年，陳德軍定了一個方向，保留網絡下的小加盟商，收購區域中轉中心和大型加盟商資產。但是這個規劃直到9年後的今天才算落地。
李長慶的理解是，讓任何一個人在一夜之間把家族企業變成現代企業都是不可能的。“陳總肯定有很多顧慮，想要在這麼複雜的利益局面下找到一個各方接受的方案需要時間。”他說，“陳總的性格又不是那種要強行控制誰。有時候，不控制就是最好的控制。”
陳德軍終究還是沒有放下。2012年，申通管理層迎來創建以來最大的一次人事變動。陳德軍親自主管公司全國日常事務，包括副總裁職務等在內，共新任命23名管理者。奚春陽從此淡出申通管理。
接下來的幾年，陳德軍和他的妹妹陳小英還在輪番管理申通。“其實也不算很好。”李長慶說，“有一段時間是這樣，大陳總先管一管，然後小陳總再管一管。兩人的方向一致，不過細節不一樣。底下人做起來還是會顧慮，我到底該聽誰的？如果我這麼做會不會得罪另一個人？”
這種顧慮在2016年陳小英女士請辭職務後消失。至少從表面上看，申通這麼多年終於迎來了真正意義上的一人執掌。曾在2013年加入申通卻在1年後離任的申屠俊在2017年秋天再度迴歸總裁一職。有跡象顯示，他似乎是一位堅定的執行陳德軍意志的高管。
但這還遠算不上一個涅槃重生的故事。陳德軍正經歷自創建申通以來的最大低谷，6月下旬的幾個交易日，申通股價詭異跌停，市值和同行相比一度墊底。陳德軍的“好人政策”不總能帶來好消息，他的性情對申通轉向現代企業治理是個挑戰。這麼多年，他從未掩飾這種個性。他曾試圖打造東方UPS，但在快遞業日趨集中化的今天，陳德軍卻換了口吻，如果申通收購別人，說明申通有能力，如果被別人收購，說明有價值。話雖沒錯，卻總覺得少了點兒什麼。
李長慶偶爾會好奇董事長生氣起來是什麼樣子。但他也慶幸從沒見過陳德軍生氣。“至少說明情況還沒糟到那份兒上，陳總能替大夥兒兜得住。”
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