讀而思
duersi
併購不那麼簡單，併購是一件高風險的產權交易，在實際操作中是非常複雜的，一招不慎，滿盤皆輸。商場中的情況紛繁複雜，不同企業情況相差甚遠，併購並沒有一個統一的模式或樣本，也沒有絕對萬無一失的方案，只有成功可能性最大的併購模式或最適合自己的併購模式。為了避免併購失敗，併購企業要選擇最適合自己的併購模式。
1.符合成本效益原則
選擇併購模式要進行成本效益分析，這是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法。成本效益分析是一種經濟決策方法，將其運用於政府、企業的投資決策中，可以尋求以最小的成本獲得最大的收益。企業併購模式的選擇是企業併購收益和各種併購成本權衡的結果。
併購過程中，風險無處不在，實施併購，如履薄冰，稍有不慎，就會導致失敗。從併購戰略來看，各種併購戰略的實施所帶來的後果也具有相當的不確定性。比如
橫向併購，可以帶來規模經濟，但如果過分強調企業規模的擴張，可能只實現經濟規模，並不能帶來規模經濟，導致管理成本升高，經營風險加大，企業業績下滑。有時，企業過於樂觀地估計併購所能帶來的效益，支付過高的併購價格，一旦在併購交易完成後，不能很好地整合，不能產生預期的協同效應，就會出現財務困難，影響企業後續發展。
企業選擇併購，既要考慮短期成本和收益，又要考慮長期成本和收益，從企業所處的宏觀和微觀環境出發，結合企業自身的發展戰略，對併購成本和效益做出綜合權衡，以期獲得最佳經濟效益。
2.與企業、產業的發展階段相適應
根據西方商業理論，西方企業在其發展過程中共有五次併購浪潮。
第一次併購浪潮發生於19世紀末到20世紀初，高峰在1898年到1903年，這是五次併購浪潮中最重要的一次。
第二次併購浪潮發生在20世紀20年代，產業合理化的推行，炒企業之風盛極一時，企業間的收購兼併增多，併購浪潮和經濟增長相互促進，是當時世界經濟增長的一個重要因素。這次併購浪潮比第一次併購浪潮規模大，美國發生企業併購5382次。通過併購，在很多行業形成了寡頭壟斷。
第三次併購浪潮發生於20世紀五六十年代。二戰之後，隨著新科技革命的發展，企業管理科學的進步，企業經濟實力增強，企業有了進一步擴大規模的慾望，作為資本集中、資產存量調整主要形式的併購再次掀起高潮。
這次併購中，混合併購的新形式成為主導模式，以管理者擴大控制及收益為目的，併購主要發生在大企業之間，跨國併購所佔比例不斷提高。
第四次併購浪潮發生於20世紀80年代，這次併購形式多樣，規模空前，競爭激烈。隨著金融服務業的發展，槓桿併購在這次併購浪潮中作用巨大，是這次併購浪潮中的一個亮點。這次併購範圍廣，橫向併購、縱向併購和混合併購相互補充，跨國併購規模空前。
第五次併購浪潮發生於20世紀末期。在這次併購浪潮中，第三產業成為併購新熱點，併購產業分佈在金融服務業、醫療保險業、電信業、大眾傳媒和國防工業等五大產業。併購呈現巨型化，由此促進了一批超巨型的大公司和跨國公司的產生和發展。策略聯盟性併購成為新特點。
梳理過去的幾次併購浪潮，可以看出，併購模式與企業成長、產業發展階段間存在著內在邏輯關係。隨著產業競爭力、企業規模擴大和企業實力的提高，併購模式的選擇由橫向併購、縱向併購向混合併購演化。
企業成長初期，市場處於快速擴張階段，這時企業採取橫向併購方式，可以迅速提高企業規模，增強企業核心競爭力，促進產業集中度提高。
企業成長達到一定規模後，核心競爭力增強，上下游的議價能力都得到了增強，這時企業通過縱向併購，可以整合上下游產業，充分發揮出企業的市場優勢和資源優勢，鞏固企業競爭地位，促進產業一體化，變市場交易為企業內部交易，節約交易成本。
當企業在自己行業發展中遭遇增長瓶頸時，企業可以考慮
多元化經營，通過混合併購進入新行業，促進新產業發展。總之，企業對併購模式的選擇要充分考慮自身的實力和併購的各種支撐條件，使併購決策適應企業和產業發展，切忌一味求大求全，盲目併購，忽視併購的風險，給經營帶來不必要的困難。
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