這兩年，最熱的一個詞莫過於“焦慮”了。
前幾天去法國，和歐洲人民相比，更能凸顯出中國人的焦慮。吃法餐，一吃就是幾個小時，與安靜的法國人相比，我們中國人總是坐立不安、異常焦躁，我們習慣於趕快吃完，好去幹活、工作。
到底如何才能不焦慮？最近，看到阿里巴巴CEO張勇接受《中國企業家》的專訪文章，頗有感觸，可以說學到了很多東西。
如果阿里巴巴是一個人的話，最近一年應該感到焦慮，京東強勢崛起，618成了和雙11並駕齊驅的全民購物節，拼多多用消費降級抄了淘寶的後路，本來是自己囊中之物的美團投奔了騰訊，收購的餓了麼在外賣市場幹不過美團，網易嚴選的模式也在蠶食阿里巴巴的電商帝國，阿里菜鳥扶持的四通一達和順豐比起來還是有差距，烏鎮飯局上就獨獨沒有馬雲，騰訊推出智慧零售殺入了阿里的老巢……
似乎阿里應該非常焦慮才是，但是張勇卻說自己以及阿里不焦慮了。
到底是為什麼？
“焦慮有什麼用呢？沒有用。你必須做好你自己。”張勇說。
看似很簡單，卻是對抗焦慮的真正秘密。是啊，焦慮是怎麼產生的？是來自於攀比，來自於比較，當你的眼裡每天盯著競爭對手，盯著行業變化時，你的心裡一定會焦慮的，因為你眼裡總是看到別人的長處，拿別人之長比拼自己之短。
但是，換一種角度呢？如果眼裡不是盯著競爭對手，而是盯著自己，強化自己強的地方，提升自己弱的地方，做好你自己，你會發現，突然不焦慮了。
我因為在京東多年，和阿里也打過很多次仗，對阿里的批評一直居多，但是從張勇的專訪中，我看到了一個不一樣的阿里，也學到了很多東西，尤其是做好你自己。
比如拼多多，相信不僅僅是阿里，京東等很多電商都震驚不已。大家都在消費升級，沒想到拼多多竟然用消費降級打出了這麼大的一片天！如何能不焦慮？
但是，張勇沒有所動，他說自己堅信消費升級。只不過，消費升級是有分層的，即消費分級，在每一個層級上，大家的消費不同，但是大家都有消費升級的趨勢。這話沒錯，即使是在自由市場只買便宜菜的老太太，也肯定不希望每一次都買的是爛菜，她也希望買到好一點的。
面對京東、拼多多、順豐們的競爭，張勇和阿里的武器是生態。在談到順豐和菜鳥的關係時，他說，“菜鳥有點像一個湖，或者一個海，這個裡面有不同的船，你不能拿一個湖跟一條船比。水上有大大小小的船，有落地配、有幹線、有倉儲這些。核心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更穩、更好，關鍵在於水。”
這是一種完全不同的思維，用《三體》的話來說，是升維。
在這個商業世界，大部分人仍然是競爭思維，你的船不是大嗎，不是強嗎，我一定要造一個比你更大、更強的船！但是，阿里和張勇的思維不同，不是去造一個更好的船，而是造一個湖，吸引更多的船進來，或許一個快遞公司幹不過順豐，但是四通一達等快遞公司加起來呢？
是的，用生態思維代替競爭思維，不是一種新的維度和境界嗎？
在自媒體行業，最賺錢的是龔文祥，號稱可以一天買一套房。他的模式不是拼命寫文章，而是做社群、做生態。最近，看到龔文祥的社群運營感悟，覺得很有道理：
“連接：我們的一個關鍵詞就是連接，只做輕連接，不下水，不深度介入業務（騰訊的關鍵詞之一就是做連接）；
賦能：給800個會員賦能即可。賦能是觸電會社群的關鍵詞，賦能給你，但具體業務不干預；
生態：觸電會已經是一個微商生態與微商全產業鏈。要保持一個動態平衡。不過度追捧某一個會員，不過度商業化，自然選擇增長。順勢而為。”
當大家聚合在一起，形成生態，就會不知不覺發生化學反應。張勇說四通一達為何看起來還是不如順豐？是因為還正在“全局優化”，即產業鏈端到端的全局優化，一旦優化完，會有化學反應發生。
怎麼樣？聽起來是不是就是生態化反？不得不感嘆，賈躍亭雖然倒下了，但是他提出來的生態化反卻流芳百世，真的是至理名言。現在，越來越多的企業在提生態，在提化學反應。
最近，阿里在投資、收購中的強勢態度也不斷被提及，當今的互聯網就是阿里系和騰訊系的大PK，而且阿里和騰訊做生態的思路完全不同。
記得原支付寶的首席交互設計師，有贊商城的創始人白鴉，提到阿里騰訊的區別時曾說：
“我一直形容馬雲是火性，火若神明，高舉高打，氣勢如虹。馬化騰是水性，低調沉潛，入木三分，小步快跑。然後他們的性格被事業放大了。”
阿里的新零售如火，整合併購風火雷動，零售商聽從號令，方能成就轉型大業；騰訊的智慧零售似水，合作水波不興，但是又萬河歸流，奔騰入海，零售商因為得到了價值而甘願皈依，不戰而屈人之兵。
阿里自己做零售，奉行的是帝國思維，和零售商的合作，希望的是通過控制、整合，成就一個新零售帝國，自己做帝國霸主；騰訊自己不做零售，奉行的是盟國思維，和零售商的合作，希望的是通過連接、賦能，將自己的能力輸出給零售商，讓雙方得益，自己做零售業的水電煤和工具箱。
在接受採訪時，張勇沒有否認阿里的投資風格，他說“如果想發生化學變化，就必須要打通血脈。”
這時候，張勇再次展示出自己強勢的一面：
“今天在收購上，我可以旗幟鮮明地說，我們會繼續收購，絕不因為別人說什麼就停止，我們很真實，怎麼想就怎麼做。我要把這個事兒做成，不打通血脈就做不成，我對這個企業要負責，不能把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這麼幹。不能說因為被扣上一個帽子，大家說一說，反而把自己給搞丟了，這個不行。”
在這裡，張勇依然是做好你自己，不為外界所動。事實上，在和一些傳統零售商交流的時候，不少公司也贊同這種做法。這就像是一個硬幣，總有兩面。阿里的投資，非常強勢，要主導，可能對於那些想要自己成為獨立平臺的公司不喜歡，但是對於很多傳統零售商來說，因為對互聯網、對新零售不懂，反而渴望被阿里主導。
在談到管理的時候，張勇有一段話，我非常贊同：
“我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業務，拿到預期結果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領這個團隊，不僅要拿到結果，同時還要創造未來。我們要的是leader。”
這段話特別值得職場的人，尤其是職場的年輕人玩味、體會。你去職場工作，態度是很重要的，到底是被動地做領導指派的事情，還是主動地去發現機會、創造機會，決定了你能走多遠、飛多高。
記得之前有人說過，什麼是創業？什麼是打工？並不是你一定要辭了職，自己開個公司做老闆叫做創業。如果你沒有leader的思維，你即使開了公司、做了老闆，不過也是為員工打工；反之，你即使在大公司打工，本質上也可以利用公司的資源，鍛鍊自己，用創業的心態打工，也是創業。
我去年寫過一個文章：《致在大公司工作了3年以上的人，恭喜你成為廢人！》，提到很多在大公司工作時間長了的人，最後都變成了一個庸庸碌碌的螺絲釘。在這個文章裡，我不是在責備大公司的機制，而是指出的一個道理：實際上，主導權還是在你自己。你到底是一個螺絲釘，還是一個U盤，根本還是你的態度。當你甘願沉淪，最終就是一個螺絲釘，否則你做自己的主人，你就不是螺絲釘，而是駕馭機器的人。
歸根結底，杜絕隨波逐流的武器，還是做好你自己。
張勇在談到焦慮時，還有一段話，對我印象深刻：
“最終還是回到我們的客戶，回到消費者，能夠讓客戶滿意就好了，而不是讓別人滿意。商業的發展，某種程度上競是手段，你的目的是創造價值，讓商業進步，對用戶買單。企業活著不是為了競爭，企業活著是為了發展、為了創造。”
是的，當你眼裡盯著客戶時，天天琢磨著如何給客戶創造價值，就不會焦慮了。
最近，共享經濟一片唱衰的聲音，因為資本退潮，融資越來越難拿，這時候，牆倒眾人推，當年吹捧共享經濟的那部分人、那些媒體又加入到踩的行列。實際上，共享單車依然是剛需，街上依然有很多人在騎，共享單車也的的確確給人們帶來了便利、帶來了價值。
Gartner的技術曲線，可以說總結了任何一個技術或者模式的發展規律，從被吹捧到雲端，泡沫聚集，然後破滅，低潮，迴歸理性。但是，往往是這個時候，才到了真正應用的階段。
在遵義，ofo推出了蜂巢計劃，不講細節，蜂巢計劃就是回到用戶需求的原點，琢磨共享單車還能為用戶提供什麼價值，琢磨如何降低成本、提升效率、提升用戶體驗。當你回到這個成本、效率、體驗的原點時，就不再焦慮。
那些在風停之後，依然堅守，依然在琢磨人（客戶），而不是錢（資本），而不是下一個風口的公司，才是最值得尊敬的。
是的，焦慮是因為放不下，一定要去和人“爭”，如何才能不焦慮，就是“夫不爭故天下莫能與之爭”；焦慮是因為害怕失控，一定要去控制，如何才能不焦慮，就是“無欲則剛”。
在金庸的《倚天屠龍記》的《九陽真經》裡，描述了一種不焦慮的最高境界：“他強由他強，清風拂山崗；他橫任他橫，明月照大江。他自狠來他自惡，我自一口真氣足。”
風口有起有落，但是隻要你聚焦客戶價值，堅持做好自己，你就不會焦慮。
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