前兩天，朋友老彭藉著看世界本的理由約小亮亮吃飯、看球，期間一直不停地倒苦水。
原來老彭通過競聘擔任了公司的市場部經理，本來豪情萬丈，做什麼都身先士卒，每天早來晚走，替別人做了很多工作也從不計較，為了拉近跟部屬的關係，他甚至不惜請客吃飯。但讓他不解的是，大家居然毫不領情，甚至有時陽奉陰違。做經理前，他覺得做什麼都得心應手，在同事中威信也很高，年年被評為先進，現在卻感覺自己焦頭爛額，三把火還沒燒，自己屁股已先焦了，任職不到兩個月他就萌生了打退堂鼓的想法。下面是他敘述了自己這兩月來的一些遭遇：
老彭競聘的是市場部經理，市場部加他共6個人，一箇中年男市場策劃主管，一箇中年女產品主管，一個年輕男市場調研主管，一個年輕男市場拓展主管，一個實習生。他的年齡居中，專業水平也在中上游。
剛上任不久，他們需要組織一次重要的展會，為了開好這次展會，他們做了大量的前期準備工作，而且在展會前的頭天下午，他又反覆強調次日上午提前一小時到場，部屬們也都點頭同意。結果第二天別人都按時到了，而那個中年市場策劃主管遲遲不到，最終比上班時間還遲到了10分鐘，原因是起晚了。他感覺如果這事就這麼過去，別人會怎麼看自己，日後還有什麼威信可言，結果就狠狠批評了他，市場策劃主管也沒多說什麼，只說按制度辦就是了。
某次，老彭接到了銷售部門的投訴，他的產品主管在幫助銷售部門培訓新產品促銷話術時，極不負責任，準備工作很不到位。有的業務員因為這次培訓甚至專程從外地趕來，結果她居然在培訓新產品時張冠李戴，把部分老產品的賣點安到了新產品上，被業務經理現場指出，而且現場回答問題環節也在敷衍，差點被業務員們哄下講臺。他感覺這次事件非常嚴重，不僅影響到了部門的關係配合，也影響了部門的工資考核。於是，他跟這個中年女產品主管鄭重其事地討論起來，產品主管抱怨說最近任務量過大，這種臨時工作不可能做的很完美，結果搞得不歡而散，最後罰款了事。
又過了一段時間，老彭從市場調研主管處得到一個重要調研數據，結果在向老闆彙報時，老闆告訴他“彭經理，你給我的這個數據有問題，你自己回去查一下。”他回去一查，果然有問題。他感到自己在老闆面前丟了面子，當即找到那個調研主管，當眾批評了他，並讓他在部門會議上檢討……
從這以後，他就感到部門中有一種無形的壓力，部門內死氣沉沉，部屬們的工作也陽奉陰違，能拖則拖。面對這種現狀，自己已是精疲力竭，束手無策……
問題究竟出在了哪裡？該如何解決？
區間科技小亮亮的觀點如下：老彭的這種結局是一種必然，他的戰略、戰術全部出了問題，不僅自己角色沒有成功轉型，而且一下陷入了具體的事務中，自己先亂了方寸，可想而知，他的其他工作也同樣會陷入被動。
對新任職的老彭而言，如果是上任之初，就需先了解上級領導對這個部門的業績期望、可提供的資源、權責和權衡自己能力的匹配程度，然後取得共識；如果是上任之後，建議做好五個方面的準備工作（因篇幅關係，只概述核心內容）：
1、理清自己的工作內容：
可以先從上級領導、業務接口部門和部屬等三個維度瞭解部門存在的問題、期望和建議，同時通過部門職能瞭解自己所管理的幅度，做到心中有數；之後，將自己的工作內容按緊急、重要兩個維度分為四部分，並將重要緊急、重要不急和緊急不重要的工作進行排序，排完序後再進一步根據資源現狀進行篩選，列出需要解決和暫時不能解決的問題清單；最後將需要解決的工作內容結合部門職能，做出兩張表：每天、每週、每月自己的例行工作表和近段時間的個人工作計劃表。自己該幹什麼不該幹什麼，該管什麼不該管什麼，哪個先幹哪個後幹就能一目瞭然。
2、理清對下該管理什麼：
簡單說來，根據部門職能和上面列出的問題清單，考慮四項工作：梳理部屬的職責分工，做到合理安排，同時列出各崗位日、周、月例行工作表；確定當期的部門工作計劃，首次計劃最好逐項解釋如此安排的原因，統一意見後（必要時）進行公佈；對公佈的工作計劃和例行工作內容進行定期或不定期檢查、指導和追蹤，並對工作結果進行評定並給予反饋，必要時進行通報；定期總結部門和自身的問題和不足，根據現狀的必要性決定是否集體討論；逐步建立內部統計分析體系及完善相應制度、流程、標準和表單等（根據部門權限）。
3、理清對上該彙報什麼：
你的 “客戶”是誰就去找誰。因此新任領導要以菜鳥加學生的身份去徵求直接領導的指導意見，根據他的要求，例行彙報什麼、不定期彙報什麼等。遇上“怎麼都行”的領導，千萬不要天真的以為真是怎麼都行，重要工作的計劃、進度、完成情況必須及時彙報，同時，要用好這個資源“有困難找領導”，包括第1項中提到的工作計劃和自己的例行工作等，都需要他的指導。至於彙報方案不彙報問題、彙報結果不彙報過程、給領導選擇題而非填空題等等具體戰術層面的彙報方法，網上比比皆是，自己搜去。
4、理清平級該溝通什麼：
再次強調，你的 “客戶”是誰就去找誰！自己先梳理所有接口的工作和對接部門，然後找到對接部門的領導，將不同層級對接的內容、時間節點、傳遞流程、對接人逐項確定下來，作為雙方的備忘錄，同時協商出異常反饋機制，確保任何時候的渠道暢通。而部門之間的合作最忌等、靠，出了問題後再相助指責。因此接口人的主動性和尊重對方的態度，將決定溝通的效率和效果，作為主管要身體力行的去引導部屬主動溝通和善意提醒，尤其是重要工作的進度，這就能有效避免因對方工作不到位導致的措手不及。
5、理清自己該如何切入：
這是最複雜也是最有管理藝術的一環，也是一個新任經理任職成敗的關鍵，有時候一步走錯，就可能全盤皆輸。
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