在經過上半年的經營分析後，2018年的經濟形勢比2017年還要不好！銷售進一步趨緩！面對2018年下半年市場將如何呢？
1、渠道網絡中,各級批發商素質低、管理差、經營意識落後。
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許多經銷商原來是批發市場上經營戶，可說是時代造英雄，但批發市場的鼎盛時期已成過去，但還有不少批發商不能及時轉換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網絡建設，不搞終端維護，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理，更談不上區域經營的戰略計劃。
2.跨區竄貨、低價跑量、爭奪客戶、擾亂市場秩序。
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因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為了帶動雜牌產品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧後果，競相竄貨，樂其不疲;還有甚者，自己區域內賣正常價，賺取薄利後貼錢低價爭奪非責任區域內的客戶;置廠家政策、區域內正常價差體系、競爭品牌狀況而不顧，為自己一時之利，擾亂市場秩序，豈不知擾亂了市場價格和秩序就等於間接地丟掉了自己的飯碗，就像破壞樹木森林不管它水土流失一樣的道理。
3.中國的商業形態發生了巨大的變化。
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以前的銷售主渠道是商場、批發市場以及零售店，而現在，大型零售連鎖店、超市、大賣場等終端大量出現。一個大賣場的出現將導致成千上萬家的零售店倒閉，超市量販的出現加劇了批發業的轉型，在沿海經濟發達地區，傳統的批發市場已經逐漸消失，小店的老闆也開始涉足超市經營。
4、渠道網絡的經營模式複雜、混亂。
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目前市場銷售的渠道非常複雜，有直銷的，有靠渠道網絡經營的，有網絡加平臺的，還有既有網絡經銷商又需要廠家出大批業務員為其跑單，經銷商只要送送貨就可以的。為了加強對終端的控制，廠家不惜代價又無處適從。渠道網絡經營模式的複雜、混亂，使渠道網絡的作用明顯下降。
5、區域內經銷商之間相互低價競爭。
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或是為了爭奪客戶、爭取銷量;或是為了擠壓、消滅區域內經營同一品種的對手，導致區域內經銷商之間相互低價競爭。所造成的惡果僅次於跨區域低價惡性竄貨，屬於內戰中的一種，其結果是:經銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌下降。這是目光短淺、貪圖小利、爭相好鬥的低下素質在市場銷售渠道網絡中的體現。
6、各行其是，寧為雞頭不為馬後。
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個體經營，化整為零;自立門戶，獨霸一方;能賣多少貨算多少，不管利潤多少，買賣大小，或悠然自得，不思上進;或不擇手段，獲取蠅頭小利。
7、經銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。
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經銷商因受規模、實力、素質、管理水平、經營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優勢最大化、成本最低化等綜合實力的組合。即使是全國名牌產品在手上，也無法做到使當地消費者認可,成為佔有率較高的產品。雖然在當地有一定銷量的產品，但還會出現斷貨和亂價的情況，沒有能力控制局面。
8、經銷商不能正確樹立建設好二批網絡對區域銷售可持續發展的觀念。
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對建立二批網絡的心態是:其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統，這個市場除了我以外都是散兵遊勇，蝦米小將，廠家只有求著我才能控制這個市場，否則將會一盤散沙。其三，防止養虎為患。
9、經銷商對廠家的忠誠度下降。
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廠商之間的信用度在惡化。只有廠商聯合才能做好市場，廠家與商家(包括:渠道和商店)的最佳配合能夠引導消費、創造消費，這個道理大家都懂。但是目前許多經銷商不能按照廠家的規範操作，甚至貨款也很難收回;而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經銷商，雙方簽訂的協議廠家一方說改就改，失信於人;有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人”，產品的進店費、堆頭費高的離譜。
10、中國市場的渠道網絡對外開發的步伐相對較慢，
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國外許多先進渠道網絡經營商上沒有進入中國市場的流通領域，像沃爾瑪、家樂福等大型零售企業的進入也是近幾年的事，大的物流配送企業進入中國更是罕見。我們傳統的流通形態事從國有調撥市場，然後改成承包制，然後又逐步放開批發市場，於是誕生了一大批拉山頭、各自為陣的民營經銷商，演義出渠道網絡的春秋戰國，國內渠道在市場經濟的推動下在自發鬧革命，渠道網絡混亂狀態就可想而知了。
11、新興商業形態的威脅。
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近年來，我國流通領域正在發生深刻的變化，使得我們企業分銷渠道呈現不同體制、類型、層次合運作模式的混雜現象。尤其是渠道扁平化已成大勢所趨，新興大賣場的崛起，直銷、電子商務、大型零售終端等商業新形態的湧現，廠家也開始對經銷商說“再見”了。
12、而夾在終端和企業之間的經銷商們好像成為企業的負擔。
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好像成為阻礙產品流通的“罪魁禍首”很多企業想跨過經銷商直接掌控終端，實施密集分銷的計劃--企業的手越伸越長，經銷商可以控制的區域越來越小。一句話，企業到區域市場和經銷商搶飯吃來了!
13.企業自建終端。
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我國商業流通企業在20世紀80年代後就逐步被迅速成長的工業企業拋在了身後，整個行業出現了“區域割據、規模小、管理弱、信譽差”等阻礙工業產品流通的特點，迫使以家電行業為代表的一些覺醒的企業走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產品流通的骨幹渠道。如TCL和海爾實為當之無愧的典範。
14、來自企業的誠信問題制約著經銷商的進一步發展。
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製造商和經銷商的合作關係很不穩定。在很多企業，製造商的發展史，對經銷商而言好像就是一部淘汰史。很多企業都在宣揚“客戶至上”，可是他們真正為客戶著想了嗎?一些製造商為了搞活市場，培養競爭氛圍，在一個區域裡先後發展幾家經銷商參與競爭，本來這是一件好事，有利於產生“賽馬效應”，引發良性競爭，結果往往由於渠道經銷商之間為了取得獨家經銷權明爭暗鬥，互不想讓，好的壞的一齊上，最後是大家都沒的做。在企業經營初期，產品入市初期可能比較弱小，此時，他們利用經銷商的區域市場網絡“借船出海”;可是一旦市場做好了，企業逐漸發展壯大，品牌影響力也不斷增大，市場獲得佔有的時候，企業又“過河拆橋，背信棄義”，令許多經銷商扼腕嘆息，又倍感心酸無奈!辛辛苦苦經營幾年的網絡說沒了就沒了--於是經銷商們只能選擇保護自己，選擇不斷地要政策，要費用來補償未來的風險。對於企業的高額返利和回扣的誘惑，經銷商們更關心與企業的長期穩定合作關係。目前經銷商不是“無商不奸”，而是“無商不艱”，他們處在廠家與二批商的上壓下頂之間，他們是在煎熬中艱難地求生存和發展。
15、市場重心下移:由大城市向地、縣市場下沉。
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以往許多企業以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼於地、縣級市場地開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙彙集團在一個省設立辦事處多達一二十個。市場重心下沉是一個細化市場地過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉，企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到扶持二三級經銷商。如可口可樂、美的現在的渠道戰略是“弱化一級(經銷商)、加強二級(經銷商)、決勝三級(終端商)。” 康師傅推行的是“渠道精耕”政策，自設營業所，以經銷商為中轉庫，重點扶持二批，派人幫助其跑單送貨，加強對零售終端的控制和服務。這就使得經銷商產生誠惶誠恐的感覺。
16、企業全面進入了“微利時代”，“分手”成了廠商無奈的選擇。
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首先舊模式難以適應新要求，中國市場的銷售通路發展經歷了從重視廠家階段到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。而原有的傳統通路模式制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了通路效率。其次，微利時代的現狀特徵如供大於求，競爭激烈、價格下降、利潤減少等促使通路成本控制和經銷利潤的集中成為必然。
17、企業網絡渠道管理混亂，造成經銷商巨大損失。
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混亂的企業網絡渠道管理，不僅導致營銷資源的浪費，而且造成企業在市場計劃、執行、推廣、監察、反饋等方面的盲目性，從而造成極大的經營風險，難以形成信息流、物流、財務流、促銷流等的良性循環，嚴重影響企業和經銷商的利潤。如浙江某水泥廠，由於考慮不周到，管理不善，在去年夏秋之際，正值水泥銷售旺季時，上馬水泥生產二線，結果造成電力供應緊張。於是，拉一線的電力，供應二線生產，造成水泥產量下降，出現向經銷商供貨緊張，導致多家經銷商排隊等水泥的現象，使經銷商錯失旺季銷售的良機，嚴重影響了經銷商的銷量完成和利潤提成。
18、銷售渠道扁平化。
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1998年前後，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起，雖然沒有轟轟烈烈，但是眾多企業已深深地捲了進去，而且對中國的市場產生了深遠的影響:深度分銷、直銷、網絡銷售等模式日見成熟，經銷商模式輻射性的自由貿易模式又受到了衝擊。許多企業正將銷售渠道改為扁平化，的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。因此形成了多頭經銷，企業無法控制市場，衝貨現象嚴重，經銷商利潤受到威脅，一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。
19、片面強調終端的作用。
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片面強調網絡的扁平化，廠家的渠道政策過於頻繁，終端促銷花樣不斷翻新，力度不斷加大。廠家對渠道、終端的促銷政策過於頻繁，導致了市場變態，廠家之間惡性低價競爭，各級銷售環節過於依賴促銷政策，像中了毒癮，不促不銷。
20、來自企業的壓力。
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對於經銷商的手上的庫存和資金，製造商總是充滿激情，恨不得全部吞為己有。所以淡季時，經常對經銷商加壓，逼其壓庫，搶收押金，從而造成經銷商產品庫存壓力、資金壓力過重，影響雙方合作。
總之:
目前的渠道網絡是脆弱的，是經不起衝擊的。我國目前的整個物流配送體系屬於落後、凌亂、缺乏整合的狀態，中國市場至今尚未出現現代化管理的大型物流配送企業，入世後的格局將會產生新變革，這是必然的!但是我們是由內部覺醒的變革，還是要在受到沉重打擊、付出慘痛代價後的變革?讓我們試目已待!
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