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創投決日報：

對於阿里來說，生態意味著高度。

阿里巴巴的張勇味兒越來越濃了。

2017年年底阿里入股高鑫零售，花了224億港元。而收購的主角之一大潤發董事長黃明端，到現在都沒見過馬雲，從始至終交流對象都是張勇。

你辦事，我放心。不知道馬雲有沒有跟逍遙子（張勇的花名）說過這句話。當然，像收購餓了麼這種，資金總額達到95億美元，破了中國互聯網圈紀錄的大case，張勇還是給馬雲打電話彙報過的。

馬雲有理由放心。

張勇

在張勇擔任CEO的第三個年頭，阿里繼續高歌猛進。最近公佈的2018財年財報顯示，阿里營收增幅達到58%，創下了上市以來最高增速。如此快速的增長髮生在一個市值超過5000億美元的龐然大物之上，不禁讓人想起郭士納那本書——《誰說大象不能跳舞？》

製表：《中國企業家》

阿里並非沒有挑戰，特別是在2017年市值突破3000億美元后，阿里成為規模龐大的“經濟生態體”，邊界不斷擴展，和外部世界關係不可避免地發生變化。從2017年年中的菜鳥與順豐之爭到年底的烏鎮飯局，阿里對自身的定位，以及和對手、夥伴乃至整個外部世界之間的關係，都和以往有所不同。

製表：《中國企業家》

和“紅包之戰”不同的是，這一次阿里並沒有拉響警報，不曾像之前那樣“凝視對手”，以至於不自覺地亦步亦趨。如今阿里處之泰然，既明瞭自己的長處，也知道自己的限度，頗有些“他強任他強，清風拂山崗”。

阿里和世界的關係，2018年以來有所緩和。阿里已經很久沒有打口水仗了，今年互聯網大戰的主角們，大都是烏鎮飯局的座上客。

阿里為什麼不焦慮了？

“因為我的個性。”藥片在張勇心裡，“焦慮有什麼用呢？沒有用。你必須做好你自己。”

日前，張勇接受了《中國企業家》的獨家專訪，對於外界關心的問題——拼多多的挑戰、騰訊的逼近、和馬雲的關係等等，張勇一一作了回答，這可能是張勇目前為止最開放的一次訪談。

在2017年的一篇文章裡，我把張勇形容為“AI”：極其理性，邏輯嚴密，算度精準，不知疲倦，很少犯錯。張勇對此表示認同，不過有一點，他表達了不同意見，“我是一個非常感性的人，只是感性表達的方式不一樣。”

儘管一直處在硝煙之中，但在這個用一條命把阿里這個遊戲打通關的上海男人眼中，商業本質上是個高級遊戲，競爭遠不像看客認為的那樣你死我活，“我從來不把別人看成敵人，也不把毀滅別人當成樂趣”。王興公開指責阿里沒有底線，張勇的回應是，希望有朝一日和王興喝喝小酒。

這並不意味著張勇心裡沒有火。像其他阿里人一樣，他反覆強調“因為相信，所以看見”。“果斷”和“All in”是阿里CEO激賞的品質，他渴望投入火中，鳳凰涅槃，顯然也希望他手下那幫leader們這樣幹——“如果你只是為了做好而苟活著，有什麼意思呢？”

商業領域的激烈競爭，在張勇看來，非但不是壞事，反而是一種幸運：“你必須時刻醒著，睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗，這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。”

“我享受這種狀態。”張勇說。

以下是《中國企業家》專訪張勇的部分對話內容：

關於挑戰

在商業領域，熱鬧和競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，睡覺也得睜著眼睛，必須不斷去學習、創新。最怕的是獨孤求敗，這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。

張勇：任何行業總是會有新的進入者，拼多多走到現在這個階段，至少說明它過去切入的路徑是有效的，但是它本質上其實不是社交電商，社交還是裡面的一個淺層次的東西。

對阿里來講，還是要看用戶價值，要用發展的眼光看用戶價值。

我一直跟團隊說，我們不可能再走回到三塊九賣一雙日拋型的鞋，還包郵（這條路）。還是那句話：你是因為看見而相信，還是因為相信而看見？你要相信整個消費在往上走。

便宜當然每個人都喜歡，甚至是最大的用戶價值。但同時，每個人都想要好東西，他付了便宜的錢，但是也希望能夠有好東西，這裡邊可能會發生一些mismatch。

CE：但淘寶也推出了特價版，這是否可以看成對拼多多的因應？

張勇：什麼叫特價——產品質量必須保證在一個水位上，低價和劣質不能劃等號。這個度是很難把握的，但是你必須要去把握，不能走歷史的回頭路，哪怕在近期看，損失了一些用戶，但我可以說，現在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了。

還是要從發展的眼光看未來，你要相信用戶最後要什麼。當然不是說每個人都要消費得非常高大上，不是這樣的，但是在每個消費層級上，你要給他適合的東西。

我們前一段有過討論：到底是消費升級，還是消費分級？消費升級和消費分級是有關係的兩件事情，這兩件事情不是對立的。第一，消費肯定要分級；第二，消費升級一定是趨勢。

你要做到的是在不同的消費分級裡進行消費升級，這樣這個社會才有進步。一塊錢包郵、兩塊錢包郵那些東西，不符合規律。

CE：現在有一些電商主打消費升級，比如說網易嚴選，為什麼網易嚴選先做出來了，淘寶心選之後才做？

張勇：創新有很多細分維度。問題關鍵是：做一個業務，還是做一個生態？

今天淘寶已經是一個超大規模的生態，體內會自然孕育出很多東西來。而新進入者進入市場，一定會選一個獨特的視角，切入一個具體的業務。

阿里一直在做生態，過去十幾年經歷了很多競爭對手，比如今天你談的網易，過去可能談的是拍拍網等，這個行業在不同階段總會有新的進入者。

對於阿里來說，生態意味著高度。

這就像爬山。今天阿里也許已經站在了一萬米的山峰上。有些人也想爬這座山，一開始只要（細分領域）切得越準，目標受眾定位清楚，用戶價值選擇清楚，爬的速度會越快。這就是創造一個新業務的典型做法。

但問題關鍵是，規模的天花板和這群人需求的天花板在哪裡？是爬到500米就開始減速了，已經喘氣了，到800米就爬不動了，到1000米就停下，還是能夠爬到3000米或者5000米？

對阿里來講，最關鍵的是怎樣利用生態的力量，不斷去學習。當然自己也要創新，也要學習業界好的東西，和我們的生態融為一體。

值得慶幸的是，我們身處一個所有人都高度關注的行業，商業離錢最近，大家都想進入這個行業，變現或者重新創業。在商業領域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學習、創新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以為常了，我想幹嗎就幹嗎，或者說反正我已經這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。

CE：阿里有過這樣的時候嗎，覺得可以鬆一口氣的時候？

張勇：沒有。

CE：一直都處在高度的戒備、緊張當中？

張勇：也不叫戒備，戒備是沒有靈感的。我的意思是你要去享受這個過程，你要enjoy這個狀態。

商業的本質是一個為用戶創造價值的高級遊戲，你的心態要輕鬆，你要做創造者，通過創造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。

CE：你能容忍阿里在某一些分賽道上暫時落後嗎，比如說心選之於嚴選？

張勇：在淘寶的平臺上，有千千萬萬的“嚴選”。心選只是淘寶裡邊孵化的一項業務。我們的打法是大生態的打法，或者內部來講，是集團軍的打法。阿里任何一條戰線，任何一個縱隊，任何一個兵團，在市場上都能找到非常強勁的競爭對手，但關鍵是，我們是一家人，我們所有人加起來，能創造什麼樣的化學反應，怎麼樣建立一個體系的優勢，這個是很重要的。單個（業務）要有銳利度，但還是要有一個體系的優勢。

CE：馬雲在不久前舉行的物流峰會上說先投一千億，不行再投幾千億，菜鳥和四通一達什麼時候能在用戶體驗方面追上順豐和京東？

張勇：菜鳥有點像一個湖，或者一個海，這個裡面有不同的船，你不能拿一個湖跟一條船比。水上有大大小小的船，有落地配、有幹線、有倉儲這些。核心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更穩、更好，關鍵在於水。

這幾年中國的速遞行業發生了驚人的變化。體驗和效率應該並重，當然需要好的用戶體驗，但是也要好的運營效率。

這幾年四通一達的市場份額是極速上升的，如果四通一達的體驗沒有進步，是做不到這樣持續上升的。當你近距離去看菜鳥與他們的合作，你會發覺四通一達已經在發生脫胎換骨的變化。他們的大型分揀中心裡，自動化設備已經不稀奇了。

CE：但用戶這方面的體驗還不是特別明顯。

我很喜歡講一個詞，叫“全局優化”。如果沒有產業鏈端到端的全局優化，就很難發生一個至上的化學反應。現在物流行業發生的是局部的化學反應。

為什麼整個過程不能精細化？我覺得這是有可能的。我腦子裡的“新物流”是什麼？我認為到每天10億個包裹時，包裹的樣子跟今天一定不一樣。如果還是一樣，那就是我們整個社會的災難。綠色環保的根源不是說用多少環保材料，而是說你讓它不用或者少用包材膠帶。我覺得最終是要追求這個高度的。

CE：2017年菜鳥和順豐發生了嚴重的爭執，這種爭執還有可能發生嗎？

張勇：你們覺得嚴重，是因為兩個公司在行業、社會有廣泛影響力，同時也是因為兩個公司的爭執影響到了成規模的用戶，所以看上去嚴重。

但是，從我的視角來講，這更像一個大的作戰體系裡面，有一支方面軍的一個前線部隊先頭團，沒有搞清楚情況，跟當地友軍發生了摩擦。

這個時候很重要的是，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右，這個時候看熱鬧的人不嫌事大。

後面阿里、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。作為整個阿里經濟體的管理者，你必須保持高度的冷靜。其實在很多領域，大家是競合關係。你在這個領域可能跟他會有一些競爭——商業一定會有競爭——但在其他的領域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。

CE：你和王衛交流頻繁嗎？

張勇：我和王衛很早就認識。其實不光是和順豐，包括跟其他公司，我一直都說專線電話不能斷，溝通不能斷。下面小孩子打架，大人不能跟著起鬨，你必須要搞清楚到底是怎麼回事。

出了事，第一自己家裡家教要嚴，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，一看外面已經有很多起鬨的了，家長腦子一熱，跑出來也跟著吵。其實沒有什麼事情，我覺得只要大家奔著往前走，保持競合的關係客觀思考，其實沒有什麼大不了的事情。

CE：不能把順豐拉到菜鳥這張網絡裡，你覺得遺憾嗎？

張勇：阿里跟順豐有很多合作。順豐也是整個物流產業裡邊非常重要的一分子，我們跟順豐的合作非常廣泛，在很多領域，進口、末端、倉配，我們有很多合作。今天阿里的平臺上，很多商家的貴重商品遞送仍然喜歡順豐，我們也非常樂意推順豐，因為用戶喜歡，商家也喜歡。

關於管理和文化

CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。

CE：阿里體量不斷膨脹，現在是5000億市值，以後可能上萬億，但是你的管理半徑是有限度的，未來是不是有可能發生無法有效管理的問題，怎樣解決這個隱患？

張勇：大公司要做小，整個機制還是要做小。我們在選擇leader上面非常用心。

這幾年每年都要做一些崗位調整，有些變化非常重大，就是要把合適的人，放在合適的位置上。靠一個人管肯定不行，靠幾個人也不行，是靠一群人，各司其職，但心靈相通。

你的管理半徑和知識半徑，確實是需要去調整極限的，一個人再怎麼能耐也做不到全知全能，肯定有越來越多不懂的東西。但對一個leader來講，核心問題不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和學習能力。現在不懂不要緊，半年以後，你不是就比現在懂點兒了。

CE：你對下屬經常“捅三刀”，就是抓住細節追問，現在阿里規模越來越大，人員越來越多，你還捅得過來嗎？

張勇：不停地在改變，捅三刀也不是對誰都捅，很多人我現在很久不捅了。

CE：現在你經常捅什麼樣的人？

張勇：有一些人，你必須要不斷去捅三刀，今天不同的管理者的層次度不一樣，你必須去觀察他需要什麼。我是給他提供幫助的，不是給他去製造麻煩的，捅刀可能是因為他沒有看到問題，也可能是因為他自己解決不了，我捅了以後，這個問題就解決了。管理就是人性。

CE：鼓勵創新和結果導向之間是不是會有一些衝突？

張勇：創新和結果這兩件事情不是對立的。

CE：特別是在阿里這種大公司。

張勇：就像信用值，在一個組織，每一個人都在不斷建立自己的信用值。有些哥們從來沒贏過，那他可能就是不適合這個組織，不過我常說一句話——我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰屢敗，屢敗屢戰，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。

我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了。

CE：你覺得自己做的決策裡面有哪些是錯的？

張勇：很多，你肯定會做很多不完美的決策。

CE：你能不能具體的說一下哪些是不完美的決策？

張勇：比如說今天在整個戰略的方向選擇上，肯定要做一些取捨，比如我們怎麼做農村這個市場？我們當時覺得，應該用非常接地氣、渠道能力很強的團隊來做。

實際上最後你會發覺，它不是一個執行力的問題，它是一個頂層構架的問題，農村你要建立一個新型的服務型網絡，你要調動社會資源到這張網絡裡，這不是放衛星，也不是一聲令下大家幹，不是數字的問題，而是整個機制是不是在為這個市場創造價值，整個體系能不能正循環。最終你看，人選錯了，團隊搭錯了，必須下狠心進行調整。

CE：馬雲在阿里18週年年會上說，他最怕聽到說阿里人在外面驕橫自大，說阿里巴巴要成為一家了不起的企業，員工必須謙卑。阿里人怎麼做，才能做到謙卑？

張勇：第一個，我覺得是“有知”吧。俗話講“無知者無畏”，我說無知者才自大。無畏是往好裡說，往壞裡說就是自大狂，因為你不知天高地厚。

CE：知道什麼呢？

張勇：阿里巴巴不是任何一個個人造就的，造就阿里巴巴的是一種生態、經濟體的力量。個人沒有什麼可驕傲的，“雙11”做得再牛，都不是因為一個人，最終都是群體的力量造就了這個東西。你必須認識到生態的力量。

第二，你要敬畏這個生態中的其他人，要去學習他們好的東西。甚至不跟我們合作的人，我覺得也要去學習。學的越多，你才發現自己知道得越少。自大狂妄是無知的表現。當你更“有知”，你會明白學無止境，個人只是很渺小的一部分。

CE：就像蘇格拉底說的，我所知道的就是我一無所知。在你看來，作為CEO，最重要的三件事是什麼？

張勇：第一，還是要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。我是比較喜歡講頂層設計的，這麼大一個經濟體，你在戰略頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要麼就是撒開來多頭並進，要麼就是自然發生，這個肯定不行，你肯定要有戰略上的取捨，不斷去勾畫、校正戰略藍圖，這個非常關鍵。

第二還是人，半徑那麼大，必須把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷的調兵遣將，而不是隻身衝在前面。

第三是文化。文化不是單獨建設的，都是就著事和人在做文化，要關心文化，關心這個組織的效率。

CE：我之前採訪大潤發董事長黃明端時，他說整個投資過程中，他都沒有見馬雲，到現在都沒有見，就是你跟他談的。這樣龐大的投資，200多億港元，馬老師就這麼放心交給你了嗎？

張勇

CE：馬雲沒有過問。是不是意味著你跟馬老師之間的信任非常牢固？

張勇：我覺得還是得動態的溝通，比如說像投資餓了麼95億美金，你說我不跟他說一聲，你信嗎，肯定也不信。這事兒是不是他發起的？肯定不是。我年初的時候就跟他打電話，我說馬總我想好了，這事兒咱們得做，他一聽，說必須是這樣。這是比較現實的，因為那是95億美金，又不是九塊五，95億人民幣也許就不用說了，95億美金你肯定得彙報。

CE：你跟馬雲每個月都會溝通嗎？

張勇：我們不定期會坐下來長聊一下，現在還是這樣。現在我在外面跑得比較多，他也比較多。各自跑了一段以後，大家會有意識地湊一下時間，聊一下，這還是很重要的。

因為我覺得還是需要更多的視角，不識廬山真面目，只緣身在此山中，你還是要跳出此山的，這方面馬老師給了很多的視角。

CE：馬雲好說服嗎？

張勇：好說服也不好說服。

CE：你的方式是以柔克剛嗎？

張勇：多種方式，你還是要鮮明地表達你的觀點，但是我覺得有些東西，他還是非常信任的，因為畢竟在業務上的抉擇，他還是非常信任我的。

CE：阿里不止有馬雲，還有和馬雲一起打天下的十八羅漢，你作為CEO，要管理這些資歷比你深的人，有困難嗎？

張勇：沒有什麼困難，從頭到尾都沒什麼困難。

CE：他們就這麼支持你？

張勇：其實支持是互相的，這是個不斷建立信任的過程。有些事情不要想太多，該怎麼樣就是怎麼樣，我在阿里11年，一直是這麼過來的。

我一直的信念就是，“做你自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持。如果你覺得和這個企業能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最後發覺這個企業那麼難，說明要麼就是它不合適你，要麼就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”。

CE：這幾年你最重要的人事或者組織上的決定是什麼？

張勇：組織決定有一大堆，每一年都有比較大的調整，我覺得比較重大的是這幾件事情。

第一，請行癲（張建鋒）去做CTO。行癲是從基層幹起來的，非常瞭解淘寶，同時學習能力超強，有技術背景。我不是技術背景出身，所以我需要有一個非常瞭解業務，同時又有學習能力和眼光格局的技術拍檔，這樣整個班子就非常互補。

我們幾年前講大中臺、小前臺，現在在技術上，整個基礎資源平臺的整合，包括統一調度、統一管理，已經初步實現了。這個非常不容易，去年達摩院的成立，對整個業界產生了很大影響。

第二，2017年把童文紅從菜鳥調回來，互補很重要，我跟童文紅還是非常互補的，她儘管不是創始人，在阿里時間也是夠長的，是最勵志的員工。

一個企業要講多樣性，leader團隊也要有多樣性，我和馬老師性格反差很大，童文紅她跟我性格反差也很大。她是非常果斷，溝通能力也很強，影響力也很大。

我是一個內剛外柔的人，這個時候你需要一個搭配，我經常跟童文紅講，你扛不住的時候，來找我就行了。再強的女人都要有一個後盾。

2017年年底把蔣凡和靖捷提到淘寶和天貓的崗位上，我覺得也是非常重要的。

每一年在比較重要的級別上，我們都有幾個調整。不太熟悉我的人會覺得我比較關注事情，關注一些信息。其實我是一個非常感性的人，只是我的感性表達的方式不一樣，你要管這麼大一個局，不感性是不可能，必須要對人產生共鳴，而不是說只是就事情去發號施令。

CE：你是怎麼跟別人產生共鳴的？

張勇：我覺得還是設身處地為別人著想，站在別人的角度上思考問題。

CE：世界範圍內的最佳CEO，你會選誰？

張勇：這個話題不太好講，最近幾年如果指名道姓選一個的話，我比較欣賞微軟的Satya Nadella。他跟我一樣，擔任CEO時間不長。他上任以後做的一些事情，比如對微軟的改革，在雲計算新階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創性的。

我覺得最終還是要讓一個企業發生本質的變化，CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。

CE：如果可以變成別人你想變成誰？

張勇：做我自己最好了。

來源|中國企業家雜誌 作者|馬鉞

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