想必每一位瞭解稻盛和夫先生的讀者都會被其矚目的經營成就所深深的折服，一人創立了兩家進入過世界500強企業，世所罕見，稻盛先生的經營理念也被人們奉為稻盛哲學。
島君近日在讀《稻盛和夫自傳》一書後，更是發現縱觀稻盛先生一生的成就，其背後充滿著令人緊張興奮的勵志故事，上天並沒有給他一個幸運的開始，成功也並非是註定的。但是，稻盛先生將這些不利條件一一轉變成了成功的基石。
在這裡島君總結了稻盛先生的幾條經營哲學，望讀後您會在企業經營的理念上有新的啟迪。
區分人生之明暗的緯線並非幸與不幸，而是心態。遭遇困難之時，不能放棄希望；取得成功之時，不忘感恩與謙虛。
永遠積極地、從自己力所能及的事情開始，全身心地投入。人若能做到這些，那麼不管他身處何種境地，必能重新振作。
1
人人都是經營者
公司內部的關係不是經營者與員工這樣的縱向關係，而是朝著同一個目標前進，共同實現夢想的“同志”關係，也就是稱之為“夥伴”的橫向關係。創業以來，我們心連著心、歃血為盟、宣誓不惜一切為了大家而努力。
像我們這樣的小公司，如果大家四分五裂的話，那將一事無成。
10個人或者20個人組成一個大家庭，就會產生強大的一體感。比如說，負責營銷的人飛奔回來說：“接到了訂單！”大家都會像是自己的事情一樣高興。深夜，有人買來了街邊叫賣的烏冬麵，一句“面來嘍，大家歇一會兒快來吃吧。”整個工廠就會沸騰起來。
所以說如果帶著家人般的情懷來經營公司，員工和公司都會變得很幸福。
2
經營好似馬拉松
隨著公司規模的逐步擴大，有人建議我考慮上市的問題。於是1971年10月，公司決定在大阪證券交易所第二市場和當地的京都證券交易所上市。
相對於400日元的公募價格，開盤價達到了590日元，初日成交量達到80萬股，這讓我感觸頗多。我經常喜歡把企業經營比作馬拉松，日本企業在戰後的1945年（昭和二十年）重新開始了馬拉松比賽。
參賽的選手既有從戰前堅持到戰後的大企業，還有在戰後像雨後春筍冒出的黑市商人。他們都在企業戰爭這個漫長的比賽中奔跑著。
京瓷是在1959年創業的。當時的第一梯隊已經遙遙領跑了14公里，而我們那時才剛剛站在起跑線上。對於長跑，我們完全是個門外漢，窮的連鞋都買不起，就是一副衣衫襤褸的寒酸樣。
為了投資者和股東我們也必須要不斷取得勝利。我號召大家：“要有責任感和心理準備，要像《奔跑吧，光太郎》那首歌裡唱的那樣，奔跑到雙腿折斷。不，即使折斷雙腿也要永遠奔跑。”讓世人看看我們這匹鄉下馬駒的鬥志。
3
一心助人
京瓷與雅西卡公司（YASHICA）進行合併的這一舉動在當時引起了巨大的社會反響。雅西卡公司曾經是相機產業的名門企業，其推出的世界第一臺電子照相機“YASHICA ELECTRO 35”曾掀起了熱銷狂潮。但受石油危機後的經濟低迷和日元升值的影響，經營出現惡化，揹負了鉅額債務。
1983年初，經由一位朋友介紹，雅西卡公司的遠藤良三社長（後來的京瓷副社長）前來請求我挽救即將倒閉的雅西卡。
援助雅西卡公司的方法之一是持有它一定數量的股票。我認為，若要真心相助，就應該下定決心不論結果如何，都要不離不棄。畢竟在我看來，既然承諾幫助，最人性的做法就是要對其所有方面負責。
與雅西卡合併後，雖然在殘酷的過度競爭中，企業重整困難重重。但是，無論多麼艱難，我們從沒有過裁員，這些被保護下來的員工，在之後開創的第二電電（現在的KDDI）等新事業中發揮了巨大的作用。
當然也有人認為京瓷是依靠積極的M&A¬¬¬¬¬¬（企業的合併、收購）來實現規模擴大的公司。但是，事實上，我在任何情況下，都從未主動地去併購。我只是因為受人所託，一心想去幫助對方的員工，並且十分珍惜這種緣分而已。
當然，作為企業的最高層，我並非是感情用事，而是在看清對方企業最高層的人品、公司的風氣以及考慮到合併後的影響等多方因素後才做的決定。
雖然合併後的每個公司，在重建時都經歷了無法言盡的辛苦，但是，我相信幫助對方的企業員工是一件善事，並且堅持到了最後。正因如此，我才有了福報。
4
回饋社會
我一直認為企業是得到來自顧客、股東、交易夥伴等很多人，還有地區、國家、國際社會等各方面的幫助才發展壯大的，所以企業要以各種形式回饋社會，建設一個更好的社會。
京瓷創立的第4年，就積極地投入到服務社會的活動中，例如公司在年末，會開展幫扶地方的募捐活動。
我把企業應有的光明正大的態度稱之為“求財有道”。同樣，在使用這些財富時，不能為了私利私慾，要將其用之於社會、用之於人類，這才是為人之正道，也就是“散財有道”。
企業家從得到的利潤中，上繳稅金為社會服務，再把剩餘利潤的一部分回饋社會，這是一種高尚的行為。
我相信，如果每個企業都懷有一顆純潔之心，量力而行地為社會做出有意義的貢獻，相信整個社會都會變得更有人情味、更加豐富多彩。
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