電視劇《大宅門》裡有個橋段，白敬業在製藥時故意減少兩味藥，節省了幾千兩銀子，被白景琦發現後召集開了全體同行和員工大會，一把火燒了價值七萬兩銀子的成品藥，並令白敬業大聲朗讀祖訓“修合無人見，存心有天知”。
這條祖訓的核心是相信神明心存敬畏，這是百草堂的質量之道，也是所有傳統作坊的質量秘密，生產者的自覺性是根本，產品質量完全取決於生產者的經驗和操守。
1、第一階段--脫離生產的專職質檢
工業革命後，蒸汽機和機械的大量應用使得生產效率大為提高，傳統作坊被流水線所取代，質量監控再依靠個把人就不行了，而培養一大批經驗和操守都一流的白景琦式的員工是不現實的。
經驗好積累，操守難保證，不是所有人像白景琦那樣，會因微小的質量缺陷而甘心將大量成品付之一炬，大多數都會選擇折中甚至苟且的方法，畢竟在商言商利字為重，跟利益比較起來，道德的約束是蒼白無力的。
作坊生產的特點是生產者和質量管理者為同一人，產品質量只在他的一念之間，這當然不適用於機械化大規模生產模式。20世紀初，被譽為“科學管理之父”的美國工程師泰勒提出了質檢分離的主張，設置專職的質量檢驗人員，專門對成品和半成品進行篩選，以防止不合格產品進入下一道工序或出廠。
專職質檢員的利益不會因廢品而受損，反而會因分檢出它們而受益，這種利益的反向設定是關鍵，專職質檢員模式在20世紀30年代後達到高峰。但是，專職質檢員模式僅僅侷限於事後檢驗，不能預防廢品的出現，因此並不能減少因廢品而造成的損失。
2、第二階段--基於數理統計的質量預測
軍隊招兵前要備好軍裝，往往一備就是幾十萬套，但在發放的後期會發生斷碼現象，合體的軍裝沒有了，不合體軍裝卻大量滯留，雖然質量本身沒問題，但不合體的就是廢品。
要來當兵的人有高有矮，中等身材的人數肯定最多，這是誰都知道的常識，但何種身高究竟佔多大比例？這誰又能知道呢？
美國貝爾實驗室的休哈特知道，他認為人的身高和胖瘦是遵從正態分佈的，因此他建議軍裝按十種規格的尺寸進行製作，身高約為175cm的人數最多，然後向兩端按正態分佈的規律依次遞減，具體比例按照隨機抽樣的統計分析得出。
美國國防部採納了休哈特的建議，結果證明他是對的，按他建議製成的軍裝很符合士兵身材的需要，再未出現不合體軍裝大量滯留的情況。
休哈特又將這種數理統計的原理運用到質量管理中來，他認為質量管理不僅要搞事後檢驗，而且要提前進行數學分析，並首創了基於數理統計分析的質量控制圖。把“預防”加入到質量控制中，從此質量管理形成了一門獨立的學科。
休哈特出版了世界上第一部質量管理科學專著《工業產品質量經濟控制》，核心思想就是用數理統計的方法來解決大規模產品質量管理的問題，基本方法有三個，分別是質量控制圖、抽樣檢驗和小樣本統計學。
二戰期間，美國大量民辦公司改為生產軍需品，當時最嚴重的問題是：由於事先無法預防廢品產生，武器質量難以保證，歐洲戰場上接連發生炮彈炸膛事件，造成了人員的大量傷亡。
美國政府把休哈特等質量管理專家組織起來，基於數理統計方法制定了戰時質量管理標準，並在全國各地宣講，並由國防部強制推行，很快就解決了武器裝備的質量問題，使得美軍裝備的質量長期世界領先，直到今天。
3、第三階段--基於系統工程的全面質量管理
日本商品質量好是公認的，中國人跨海購買電飯鍋和馬桶蓋引發熱議，但在二戰之前卻完全不是這樣，當時的日本製造簡直就是“假冒偽劣”的代名詞。
不僅圖中的這些工業品，食品甚至動畫片人物都是全面仿製歐美，而品質又跟不上原版，抄襲是抄不出質量來的。
戴明博士經過調研，意識到在日本僅靠推廣具體的質量管理方法是遠遠不夠的，需要改變的是日本國民對質量的認識，為此戴明博士自1950年開始在日本指導了40年，徹底改變了日本國民的質量思維，帶動了全日本企業的質量管理，使日本率先進入到全面質量管理（TQM）的階段，甚至幫助日本成為了盛產質量大師的國家。
戴明博士把質量管理上升到系統工程的高度，舉個例子，劣質燈泡組成的並聯電路會比優質燈泡組成的串聯電路更可靠，這源於不同的系統結構。戴明博士認為產品可靠性本身就是一項系統工程。
戴明博士在日本把源於美國的質量管理科學發揚光大，跨入到基於系統工程的全面質量管理的新階段，幫助日本徹底摘掉了假冒偽劣的帽子。日本人為了表達感激和敬意，設立了戴明獎----一個刻著戴明博士側像的獎牌，這個獎項現已成為全世界最著名的三大質量獎之一。
4、第四階段--“零缺陷”質量文化
日本人有個特點，他們很擅長學習外來的先進文化，這在引進質量管理科學的過程中表現的很突出。他們把戴明博士奉為了質量教父，全面徹底地學習他的質量理論和方法，並在實踐中貫徹實施，終於成就了日本的質量強國。
理論和方法再先進，也得靠執行人思想上的高度認同才能發揮作用，設立規章制度容易，而改變人的思想很難。戴明博士在日本獲得巨大成功後，希望在美國企業中也推廣這些方法，沒料到卻處處遭受冷遇，他不得不感嘆：文化的變革才是管理變革的根本。
隨著火箭、人造衛星、宇宙飛船等複雜精密產品的出現，出現了新的質量情況，即使每一個部件都達到了99.99%的完好率，但由於一個產品有幾十萬個部件，有一個失效就可能導致產品的整體失敗，所以產品的可靠性並不高。
美國馬丁公司是國防部認可的專門生產導彈和戰鬥機的軍工企業，當時負責研製潘興導彈，可總是出現故障。幾乎所有的人都不以為然，覺得導彈的部件實在是太多了，結構又非常複雜，出錯當然是難免的。
在又一次的導彈發射失敗後，主持發射的將軍暴怒了，對於公司質量部經理克勞斯比咆哮“一群廢物！你們就拿不出沒有缺陷的東西來嗎！”
克勞斯比被觸動了，出於強烈的職業責任感，他提出了“零缺陷（Zero Defects）”的觀念和具體計劃，不再滿足於99.99%甚至更高的完好率，他要求的是100%，雖然這在數值上只有極微小的差別，但卻是質的飛躍。
零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是去浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”。這種超高的質量要求當然是很難做到的，僅靠規章制度是遠遠不夠的，必須得在企業推行“零缺陷”質量文化。
5、華為的質量之路
2016年3月29日，中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”頒獎儀式在人民大會堂舉行，華為公司獲得了該獎項製造領域第一名的殊榮。
中國大陸的產品質量總體較弱，假冒偽劣盛行，有點像被戴明博士改造之前的日本，而華為卻一支獨秀，甚至成為了世界級的產品質量標杆，這其中有什麼秘密呢？
在焦點訪談的中國質量獎節目中，華為人介紹了他們嚴把質量關的案例，1.7萬臺新手機在高速公路上的被起火輪胎烘烤，雖然外觀、功能、性能都沒有任何問題，但兩年後卻可能發生故障，於是就全部銷燬了。
這個案例並不好，這宣傳的是公司領導為了質量而不惜蒙受重大損失的高尚情懷，其實這個舉動其它公司也能做到，當年的白景琦就是這樣做的。實際上，華為的邏輯與白景琦非常不同，不是寧願蒙受重大損失，而是不願蒙受更大損失。
為什麼這樣說呢？與白景琦的道德自律不同，華為銷燬隱患手機的舉動，依據的是其堅持多年的“零缺陷”質量原則，根據這個原則，若對已查明的質量瑕疵採取姑且的態度，將來會蒙受更大的損失。簡單地說，華為銷燬隱患手機是出自成本考慮和長遠利益的理性選擇。
把產品的質量託付給經營者的道德自律，這是不可延續的做法，換個人很可能就垮了，真正可靠的是基於現代管理科學理論的質量規則，和全員認同的“零缺陷”質量文化。上圖是華為手機質量主管馬兵的工作，他的職責就是嚴守“零缺陷”標準和倡導“零缺陷”質量文化， “零缺陷”質量文化早已不是質量主管的個人主張，而是華為的整體意志。
“零缺陷”質量文化的建立，絕不是老闆做個動員搞個宣佈就可以的，它需要堅實的質量體系基礎，華為為建立這個基礎付出了多年的艱辛努力。華為的質量體系是1998從軟件質量起步的，當時推廣的是CMM標準，公司對此非常重視，要求各研發部都派人集中脫產學習，甚至成為了新員工入職培訓的必修課。
2000年後當CMM標準的應用逐漸廣泛時，華為又從IBM公司學習引進了IPD，更令人叫絕的是，華為人經過艱苦的研究攻關，居然打通了兩種標準的壁壘，形成了分別施效於不同層面的創新性集成化質量標準體系。
2004年，深圳市仿效美國的波多里奇質量獎（世界三大質量獎之一），設立了首屆深圳市長質量獎，評估專家團找上門去，動員華為一定要參加評選，因為專家們認為，如果華為不參評，那這個獎就沒有說服力了。後來，華為無可爭議被評為首屆深圳市長質量獎。
獲獎後華為的質量管理又進入到質量回溯的新階段，發佈了質量回溯1號令、2號令、3號令……這類似於國外的FRACAS，只是針對性和實效性更強。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞斯比“質量四項基本原則”為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議後，克勞斯比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
克勞斯比的“零缺陷”質量文化已經在華為實踐近10年了，成效卓越有目共睹，但這當然不是質量管理科學的終結。我與華為質量管理者交流時，發現他們對“質量”的理解不再是速度快、待機長、更耐用這樣的產品客觀指標，上升到“用戶滿意”這樣的用戶主觀感受，這是對落腳點在產品本身的質量管理理論的新超越。現在，他們又找到了質量工作的新核心：質量就是以客戶滿意為中心，以持續改進為根本。
6、任正非的“質量文化”
華為的巨大成功引起了業界的關注，低調的任正非也被媒體當作IT教父，他的隻言片語都會被拿來解讀，流傳出來的內部講話更是被作為經典去研究學習。那他近期講話的重點是什麼呢？他近期強調最多的就是“質量文化”。
什麼是質量文化？質量文化是指企業在生產經營活動中所形成的，以質量價值觀為核心的質量意識、質量道德、質量行為、質量規範、以及企業所提供的產品和服務質量的總和。
科技媒體對此有過一些分析解讀，但我發現他們的心態其實就是追星，並沒有對質量文化這個問題進行過專門研究。實際上，“質量文化”這個概念並不是任正非的創造，而是質量大師克羅斯比和石川磬教授（著有《質量管理入門》）提出來的。
具有創新性質量理論體系和方法集的人，才能被稱為質量大師，休哈特、戴明、朱蘭、克勞斯比、田口、石川磬等人是世界公認的質量大師。按此標準，中國就沒有質量大師，任正非也算不上。但是，任正非卻是這些質量大師的傑出學生，他學習領悟了最先進的質量理論，並將之全面地運用到華為的生產過程中，然後取得了豐碩的成果。
任正非一直在學習質量大師的理論，而媒體卻只拿他的語錄來膜拜，卻不去學習他所學習的質量理論，這就偏離了方向，而且漸行漸遠。所以我稱之媒體的宣傳報道是追星，任正非的水平是多麼多麼地高啊，卻不去報道他是克羅斯比質量理論的堅定實踐者，而追星式的報道對其它企業沒有指導和借鑑作用。
最新的質量理論就擺在明處，任正非這個老人都能學習和應用，為什麼其它企業就學不到手呢？其實這是一項極為困難的事，質量大師戴明在日本大獲成功後，在美國企業推廣他的質量管理方法卻困難重重。質量大師休哈特的方法在二戰前只被十家企業採用，後來因為戰備需要，在國防部的強力推動下才得以實施。
為什麼會這麼難？因為新的質量理論總是要打破以往的組織結構，而多數企業是難以承受的，企業文化沒到相應層次的話，如果硬上就可能崩盤。
“第一次就把事情做對”是質量大師克勞斯比“零缺陷”理念的核心，是其著作《質量免費》的中心思想。他認為對瑕疵的容忍會造成後期巨大的投入，而零缺陷主張才會帶來最低的成本，甚至是免費的。
這個主張被華為貫徹落實了，具體的體現就是華為拒絕重獎“救火員”。在生產線上遇到故障，有個員工跳出來解決了問題，這樣的員工當然要重獎啊，而華為認為這種情況不可接受，因為這說明設計有缺陷而未被察覺，即使解決了這個具體故障，還可能有其它故障發生的可能性，所以要推倒重來。推倒重來不是為了作秀，而是作為降低成本的理性選擇，這樣思考的企業極為罕見，在國內我沒有見到第二家。
7、感想
國內的IT企業很會宣傳造勢，不大點成績就能吹得很玄乎，而華為的宣傳一直是個軟肋。我經常說華為的技術實力國際一流，但宣傳能力國內二流。
近日華為榮獲中國質量獎製造領域第一名，這是國內最頂級的質量榮譽，如果換做其它公司早不知道吹到哪裡去了，但華為的宣傳很不給力，如果不是看這篇文章，可能你都不知道有這件事。
有媒體約稿請我寫寫華為獲獎的事，如果僅僅是吹捧華為手機的質量如何如何高，領導是如何如何重視質量，這樣的文章毫無意義。再三思考，我決定寫質量管理科學的發展史，把發展史說清楚了，華為質量的秘密也就揭開了。
總結一下，質量管理科學的發展可分為四個階段，第一階段是脫離生產的專職質檢，第二階段是基於數理統計的質量預測，第三階段是基於系統工程的全面質量管理，第四階段是“零缺陷”質量文化。國內IT企業的質量管理水平多數處於第一和第二階段，極少數正在步入到第三階段，而華為是唯一一家已經進入到第四階段的國內企業。
中國現在還是個質量弱國，外國人誇中國時會感嘆中國速度、中國效率、中國產量，但卻不會提及中國質量，而質量才是企業甚至國家的發展之本。希望更多的人瞭解質量管理科學，更多的企業學習和實踐質量管理科學，企業早日進入到“零缺陷”質量階段，國家早日完成日本當年的跨越，成為屹立世界的質量強國。我想，這才是宣傳華為榮獲中國質量獎的意義所在。
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