郝亞洲/文
提示：本文成立的前提是，美團有成為一線互聯網公司的意願，且意願強烈。如若不然，所有的討論都沒有意義。
2018年6月8號，螞蟻金服完成C輪融資140億美元，估值1500億美元，成為國內繼阿里、騰訊之後第三個估值過千億美元的互聯網公司。原本的BAT互聯網格局開始向ATM轉變，似乎應了幾年前，馬雲說過的M指螞蟻金服。但是也有人說，ATM中的M指的是小米或美團。
ATM中的M究竟是誰，目前還沒有達成像BAT那樣的共識。但是目前不管從估值，還是企業發展來看，這個M恐怕不會是美團。
長久以來，圍繞美團和王興的討論都存在一個誤區：邊界是否存在，遊戲到底是有限還是無限？首先從市場角度看，戰略有兩種：封閉和開放。我們可以將這兩種模式對應到邁克爾波特的競爭戰略和熊彼特開創的動態理論中。封閉戰略的假設是市場既定，開放戰略的假設是市場可以在創新的破壞作用下持續增長。
美團的長久戰略顯然是屬於封閉式的，追求的是零和博弈的競爭結果。美團戰略的顯著特點是做堅定的“追隨者”，而非“引領者”。從團購、外賣到酒旅、打車，美團的方法都是在既定市場中“虎口拔牙”，搶奪存量市場而非開闢新的價值增長點，把市場做出增量效應。
所以，美團追求的封閉性戰略結果，事實上是在減慢自身核心能力的形成速度。最近研究美團的過程中，我對美團核心能力的總結是：在長久追隨策略中，正在形成的平臺競爭力。我用的是“正在”這個詞，說明其核心能力還差一個部分。目前有兩個部分：精益化管理以大眾點評為標誌的殺手級應用。
王興的思路看似很明確，以服務帶用戶，如果美團成為了全服務平臺，那就應該囊括所有的用戶。如此，美團的估值應該很高才對，但現實卻沒能如人願。美團如果在所有涉足的領域裡，都沒能做到“數一數二”的話，其疊加效應一定不是1+1>2。我們甚至可以用減法思維來看待這個問題：假如美團是韋爾奇時代的GE的話，韋爾奇會容忍其中部分業務的存在嗎？韋爾奇之所以會有“中子”這麼一個外號的，就是因為其大刀闊斧地“砍砍砍”。其繼任者伊梅爾特沒能守住韋爾奇的思路，做了些不合適的加法，最後親手把自己推下了CEO寶座。
作為平臺的美團和作為非相關多元化代表的GE有什麼區別？在實際操作層面，除了有一個可以聚和需求的用戶界面（APP）之外，並沒有什麼實質區別。美團持續在眾多領域中進行跟隨，本質是在尋求產品的規模化，這是在工業時代做估值的方法。
平臺的一個特徵是從產品規模經濟向需求規模經濟轉變，需求規模經濟會導致用戶自動湧向市場中的領導者。美團在追隨策略的指引下，做的是從各個市場領導者手裡搶奪用戶（流量）。一旦這麼行動了，除了進入市場初期的鉅額補貼之外，美團在用戶體驗上的進化速度，短時間內顯然不會與成熟領導者處於同一水平位。
當然了，美團在進入出行市場時，在補貼的幫助下產生了不錯的效果，但不要忽略一個前提：滴滴自身在戰略出現了重大失誤，我稱之為“失去的一年”。這一年不是2018年，而是滴滴在資本的幫助下成為產業巨嬰的那一年。由於缺少戰略思維，導致沒有利用好其領先地位的優勢，結果就是今年進入上海市場的過程中，出現略微狼狽的局面。
王興喜歡把美團對標到貝索斯領導的亞馬遜，這般雄心無可厚非。問題在於美團的戰略路徑和亞馬遜完全不同。亞馬遜在形成平臺能力的過程中，對傳統出版業的倒逼是很厲害的，即使在形成Kindle這個平臺產品之前，用戶已經被培養出了強烈的產品認知和使用習慣。
美團的問題在於縱向一體化還遠遠不夠。“大眾點評“作為美團體系中的殺手級應用，其實也並非王興有意為之。從目前可見的眾多素材中可以明顯感覺到，美團和點評的合併是資本意志使然，王興的策略中並沒有一個形成“殺手級應用”的明確目標。從併購後的效果看，“點評”幾乎是美團一半的命槽。
我對王興戰略模式的總結是：一跟到底。
那麼跟隨戰略到底是好還是不好呢？分兩面看：
- 好的地方在於，跟隨者的戰略試錯成本會大幅低降低，美團精益化管理的優勢在這個地方會體現得很明顯，比如在和餓了麼的競爭中，其客單價成本要低於對手；
- 不好的地方在於，跟隨者能否在深耕產業的過程中發現新的機會，培育起新的市場，進而一躍成為領導者？如果不能的話，結局便不在紐交所了。
從跟隨者到領導者的進階，目前國內成功的案例有兩個——小米和華為手機——一家利用生態模式培育新市場，一家利用核心技術不斷鞏固現有市場。
很多人說王興好戰、好鬥，我覺得問題不在這裡，而是王興在用傳統的思維玩新經濟領域的競爭遊戲。但這個遊戲並非是“有限”和“無限”的區別，市場在一個新經濟玩家眼中，“封閉”和“開放”是交替運行的。
至於什麼是“有限”和“無限”，我其實懷疑很多人並沒有領會這其中的真意。“限”是一個時間概念，聚焦於人，人要在組織中被還原，因此“無限”是一個組織概念，或者說生命體概念。而戰略是空間概念。
對於創業，上市是階段性成功，很多人可以就此解脫。但如果戰略在一開始就出現了問題，上市也可能是另一段尷尬的開始。
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