經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
首先舉兩個例子：
1、IBM，當IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。
2、柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。
每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。
這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。
我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
劉強東表示：
過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。
在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。
我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
劉強東：我管7萬5000人靠這四張表格
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
第一張表格叫能力價值觀體系：
這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：
1、是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。
你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。 價值觀有什麼意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
2、是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？
你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之後還是不行，當一次轉崗或者培訓之後績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。
3、員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個採銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱之為這類人叫鐵鏽。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。
但如果有一天鐵鏽對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對於鐵鏽，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵鏽在這裡。
第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，用途有兩方面：
一箇中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能有足夠時間來思考戰略，但同時也不會很閒。要知道，京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
而公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能少於20個，甚至，有時管理50-80人都可以的。
因為基層員工的業務單一，管理起來相對簡單，而把底層管理儘可能的減少，能夠避免公司人浮於事，出現官多人少的局面。
第四張表格：人崗匹配原則
京東的成功得益於其原則，劉強東認為企業選用育留人要堅持以下幾個原則：
- ①適合大於優秀，選擇大於培養
- ②一個人做不到不完美，但團隊可以做到
- ③堅持人崗匹配原則，用對每一個人
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
總結：現在企業都存在績效問題，不要原地糾結，要去學習，找準思維方向，讓企業走的更好。
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