運營：甘志凌老師
2010年4月，小米公司正式成立。小米的LOGO是一個“MI”形，是Mobile Internet的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司；倒過來是一個“心”字，少一個點。意味著小米要讓小米的用戶省一點心；MI是米的漢語拼音，正好對應其名字稱號。小米公司由著名天使投資人雷軍帶領創建。小米公司共計七名創始人，分別為創始人、董事長兼CEO雷軍，聯合創始人兼總裁林斌，聯合創始人及副總裁黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒。後又吸納王川和Hugo Barra。
小米是一家專注於智能手機自主研發的移動互聯網公司，定位於中低端市場，其產品理念是“為發燒而生”；小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務；2012年，小米銷售手機719萬臺，實現營收126.5億元，納稅19億元，成立3年以來，銷售收入突破百億。2013年3月，小米推出了互聯網電視機頂盒小米盒子，引發中國機頂盒市場熱潮；2013年9月，雷軍再度用互聯網思維改造電視，顛覆式創新的小米電視正式問世；2013年11月，小米路由器問世。
2010年小米迅速抓住了微博大爆發這個機會，變成品牌的主戰略，成功地創造了一個新的品牌模式：不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌。小米公司首創了利用互聯網開發和改進手機操作系統，60萬發燒友參與了開發改進，開創了一個新的品類“互聯網手機”。
雷軍見到每個人都說：“我們能不能少做點東西？能不能把70%的事情都放下，專注搞好其中30%的事情，要麼不幹，要幹就幹到世界第一。”
小米特殊的一點是：專注於現有的手機、電視、路由器幾個產品上，把未來的產品都交給合作伙伴做，而小米進行投資，用互聯網思維改造傳統產業。小米相信在每個細分的領域裡面都可以產生巨大的公司，比如最近特別火的移動電源，其實就是小米的合作伙伴--江蘇的創業公司紫米做的，用三年時間做到100億人民幣。當時小米為什麼不做呢？因為小米想的是跟整個產業鏈合作共贏，小米希望在未來五年的時間裡投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活，小米的投資機會會非常龐大，只要你有想法，能做最優秀的產品，小米就能幫你實現夢想。
在小米取得一系列成就的同時，人們也思考小米公司成功的原因，其中管理創新給小米的高速發展提供了充沛的助力。
【小米“去KPI”背後的故事】
小米是一個不洗腦、不開會、沒有 KPI、不需要打卡的公司，今年365天只開了一次三個小時的會，甚至做出的決策都不發郵件。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。而小米公司全員6×12小時工作，堅持了將近三年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。這種去KPI的管理方式究竟是不是一種管理創新呢？小米還能維持這種制度多久？接下來我們一起來看看小米在實行去KPI管理背後的故事。
1、雷軍的“小餐館理論”
雷軍所說的“小餐館理論”是指做產品要把用戶當朋友看，就像創業者與投資者之間的關係應該是朋友關係一樣。
雷軍說，“想象一下，辦一個小餐館，十多道菜都是我親自做的，我經常看到客人吃飯。小餐館和老闆都是朋友，我新做的菜你試試，如果有問題我馬上換，這就是朋友。怎樣把所有的用戶當朋友看呢？第一，千萬別當上帝看，因為中國沒有人信上帝。如果你把用戶當上帝看，就是把用戶當傻逼看。一看上面寫的牌子，“客戶是上帝”，覺得老闆肯定沒有把用戶當朋友看，肯定是騙人的。我們中國很多的生意就是想坑蒙拐騙，很少把客戶當朋友看；第二，就是信任，今天在中國的信任最重要就是朋友的信任，如果把用戶當朋友的話，你想想你的產品出問題得有多大壓力。”
2、組織結構極度扁平化
企業的組織模式說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麼，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。
通過調查發現，很多企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。
小米的組織結構是極度扁平化的，雷軍的“小餐館理論”是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化、上班不打卡也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。小米認為，“設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。”
體現扁平化這種特點的就是小米的組織架構基本上是三級：七八個核心創始人--部門leader--員工，他們的管理層很少，七八個合夥人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然後就是普通員工，而且除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。
小米現在的員工除每週一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會，成立3年多，七個合夥人只開過三次集體大會。
這種扁平化的組織結構也對合夥人的能力提出很高的要求，因為這意味著他們要管的事情很多。但是同樣的這樣的管理制度避免了升降職位在平時的工作中帶來的一些負面情緒效果，減少了層級之間互相彙報浪費的時間。其效果體現之一就是2012年8·15電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。
3、KPI悖論
事實上，對於手機系統及應用開發商來說，面對任何功能開發時可能都在面臨選擇，即如何平衡盈利和用戶體驗之間的關係，一個細節甚至將直接左右最後的產品形態和用戶感觀。這個時候，就需要保持一定的剋制。
“其實每個智能手機用戶每天都挺煩的，手機通知欄上往往會堆滿各種各樣的通知，很多產品經理說要衝一下日活躍，可能彈一條通知就達到KPI目標，但也折損了相應的用戶體驗，反而會得不償失。”洪鋒將剋制作為MIUI運營條例中的頭條戒律。
在面對同樣選擇時，小米董事長雷軍也多次提到“去KPI化”的概念。目前為止，小米內部都沒有施行公司範圍內的KPI考核制度，“因為永遠很難有一個完美的KPI，可能你在短時間內達到了KPI目標，但失去了用戶這個更大的代價”。
雷軍說，“我們互聯網公司天大的優勢就是量化管理和數字管理。可是量化管理完了以後出現了什麼問題呢？我們只關心日活躍，只關心月活躍，只關心GDP的增長，我們不關心人的感受。我們問這些數字做什麼事情呢？應用安裝後就自啟動，然後每天自動喚醒，每天在後臺偷偷啟動，這都是為了幹嗎呢？這都是整日活躍，這是GDP的開始。核心問題是什麼呢？假如用戶是你的朋友，假如用戶是活生生的人，你能忍痛讓他的手機放在桌上半天就沒電了，沒電了後罵三星、小米、蘋果？是誰幹的呢，不是創業者乾的嗎？這時候要想我們的KPI是不是有問題。當我們在辦小餐館的時候，沒有設置KPI，而且現在小米也要放棄KPI，有KPI的時候我們也會變成偷偷喚醒、偷偷自啟動、偷偷聯網。”
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
4、花80%時間找人
過去一年，小米招了2000多人。怎樣在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋?主要是因為小米在面試的環節把握得比較好，小米希望尋找到這樣的人：不僅僅是有能力，更重要的是有夢想、有熱情、有責任心。要是招來的人沒有責任心的話，對小米來說將是一場災難。因為小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果你沒有責任心，這個時候又沒有考核，又沒有監督，就會帶來一場災難，因此，小米主要在努力尋找有責任心的人。
通過觀察小米成功的秘訣，可以發現，小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。所以雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
在小米創辦2年的時間裡，整個團隊平均年齡高達33歲，雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面並溝通。
真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
5、透明的利益分享機制
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。這種透明的利益共享的機制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
小米給了足夠的回報，一是工資是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但員工會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
這種透明的利益共享機制帶來的是大家的工作熱情，誰認真工作就能得到相應的回報，這是員工工作動力的源泉。
6、小米設計管理的三板斧
雷軍說，小米的管理設計三板斧有三個關鍵詞：堅持戰略，死磕到底，解放團隊。
在定義戰略時，一定要有心理準備，堅持戰略是一件非常難的事情。雷軍認為：堅持戰略是所有產品、設計、營銷決策的前提，一個好的戰略要堅持十年不動搖。小米的產品設計理念就是：為發燒而生，從公司成立第一天就堅定了這個設計定位，到現在已經是第4年了，小米的第一個產品MIUI，就用上了這個slogan。
在堅持戰略的過程中，會遇到各種各樣的阻力，也有各方面的壓力，如在紅米的設計方案中，有過其他包裝盒的方案，有過降低成本的方案，但最終都被否決了，雷軍說：“不能因小失大”。
有了堅定的戰略之後，就看執行過程中如何死磕到底。
雷軍說：”好的設計都是死磕出來的。“以小米今年的發佈會為例，小米的發佈會其實非常簡單，整個發佈會沒有明星，沒有模特。發佈會上的PPT最重點，也是唯一的重點。和同行相比，小米應該是PPT做得最認真的，基本上裡面每一頁都是海報級別的品質。這是怎麼做的呢？無他，就是不停的修改，改改改，然後呢？只要還有時間，就接著改。然後呢？再改改！一共219頁的PPT，製作的素材超過了1000頁。雷總本人全程參與了一個多月的修改歷程，不斷壓縮，持續篩選，只保存最精華的部分，中間修改更迭的版本超過了100個。就在發佈會前一週，雷總和設計師團隊的leader凌晨還在玩命打磨PPT。
明確了設計戰略目標，堅定了死磕的意志，接下來很關鍵的就是學會解放團隊，激活更大的生產力，提供設計管理的組織保障。其中核心是讓你的員工對你的產品有愛，在這之後，我們要做的是設立一套更合理的機制，讓愛產品的能量有效率地推動設計工作，而且，這種力量是循環互動的，當你很認真的對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。
小米是由一群發燒友做起來的，不必懷疑他們對產品原生的愛，而公司要做的就是保護並進一步激發他們的熱情，做到員工對顧客的服務熱情是發自內心。比如海底撈就首先做到了高度關懷自己的員工。
那麼，如何讓這種對產品的愛有效率地推動設計工作呢？設計出一套合理的問題解決機制是解決問題的關鍵。
當出現“我們產品經理和設計師協作的效率很低”這樣的抱怨時，應該發現很多互聯網項目的開發節奏都已經經歷了“從年到天“的變化。面對開發的迭代加速，要建立配套的項目組建設，最有效的方法就是全部碎片化，把它全部拆開。小米通過拆分團隊，使得原本100人左右的設計師團隊，被分到若干項目中，每個人直接跟產品經理和設計師組隊，發揮靈活的小團隊效率。在同一總體設計品牌戰略下，不同的產品、不同的設計應用場景，對於設計風格、表達方式和傳達渠道的需求自然都不一樣，這就是“元素集中、表達離散”的趨勢。同時，設計師和產品經理的身份也開始有更多的融合趨勢，小團隊模式顯然更能適應這些變化。
在項目組建的時候，還有人抱怨設計師的水平很高，但是設計出來的東西總是不對點，華而不實。這個問題的關鍵是不懂用戶就沒有設計。所以，小米要求內部員工全員去泡論壇、發微博，不斷跟用戶交流、傾聽用戶的聲音，讓用戶參與產品、營銷的設計。小米微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。小米還開發了一個客服平臺做專門的處理，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答；小米鼓勵大家用真正的方式近距離的接觸用戶，從雷軍開始，會每天花一個小時回覆微博上的評論，包括所有的工程師，是否按時回覆論壇上的帖子是工作考核的重要指標。據統計，小米論壇每天新增12萬個帖子，經過內容的篩選和分類，有實質內容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子後面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當於一個簡版的Bug解決系統。用戶可以明確的知道自己的建議是哪個ID的工程師在解決，什麼時候能解決，有一種被重視的感覺。
這種認真對待客戶的態度也換來了客戶的真心。小米的員工收到過很多米粉贈送的禮物。最震撼的是一位粉絲用一粒一粒真實的小米粘成的一個小米機模，如此用心，讓人感動。小米全員各自有不少米粉朋友，他們會經常和米粉互動溝通，聽米粉的建議，幫米粉解決各類問題。
雷軍說：“唯有如此，我們才會一直有深沉的愛去面對用戶，像對待我們自己的孩子一樣對待我們的產品。”你就能理解，為什麼在第一臺小米工程機接通第一個電話時，雷軍會情不自禁彎下腰、貼到桌上去聽第一聲鈴響。
有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。
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整理：甘志凌老師
職位：宏成諮詢集團：首席諮詢師、落地班講師、首席輔導師
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