豐田的成功，是組織文化體系的成功，不能一下子就掉進精益管理的操作細節，應該從一個新的高度看待，那麼豐田管理模式的入口在哪？
——答案是人財
據說福特前總裁裡德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對裡德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀後，張富士夫問道，你有什麼感想？裡德說：“沒有看到什麼特別的地方。”裡德很失望，沒能看到自己渴望的奇蹟。事後張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：“今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員!”
這個故事道出了豐田為什麼難以學習的道理，因為人們大多去學習自己腦子中那個“技術豐田”或“質量豐田”，而不是“文化豐田”或“人文豐田”。
豐田如何把員工智慧“利潤化”？
其中一個重要、關鍵舉措就是豐田的提案改善制度。
提案制度具體是指員工對自己的工作進行降低成本、提高效率、增強安全等對公司有利的改善建議，並用固定的表格將改善完的內容記錄下來接受評審，根據評審的結果獲得相應獎勵的制度。
半個多世紀以來,豐田的創意改善提案活動，一直被全體豐田員工視為提升自己改善能力、改善人與人之間的交流、提高個人參與公司的經營意識、不斷暴露問題以及提高工作現場活力的法寶，可以說，豐田的精益生產體系，基本上是一個“員工創意功夫”實現的體系。可以說，只有到了豐田公司的現場參觀或考察，你才能感受了這種體系的強大，在豐田車間的任何一個角落，你都會看到豐田員工的才華如何改變了豐田，提升了豐田，甚至說成就了豐田!
據統計，豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%,採用率達到了96%。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。
自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。
職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
利用普普通通的每一個員工的智慧，豐田實現了自己的目標，打敗美國公司，突破美國汽車巨頭的封鎖，最終成為世界汽車的領跑者，這就是豐田“人財”機制 的強大!
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