生產計劃管理就是調動一切資源，快速、準確、高質量、低成本地完成生產任務。生產計劃管理是落實企業戰略目標和年度經營計劃的一個重要子計劃，涉及企業方方面面的資源，直接關係到企業經營的成敗和對社會提供產品的數量和質量。
生產管理是對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱，包括生產組織、生產計劃、生產控制等多項工作內容。生產計劃作為生產管理中的重要組成部分，它研究的是如何在資源有限的條件下，使企業在既定時間內完成生產任務。
一、生產管理的目標
生產管理是針對企業生產轉換系統的運行過程而進行的管理，其主要功能是對該系統進行組織、計劃和控制。生產管理的功能如下表所示。
生產管理活動旨在生產出合乎要求的、經濟的產品。其需要達到的目的主要有四個。
1. 儘可能降低成本成本和利潤是反相關關係，降低成本是提高利潤水平的法寶。產品的成本構成如下圖所示。
上圖中所示的成本構成內容，也是企業降低生產成本的著眼點。生產管理的目標之一就是設法提高生產效率、降低直接材料成本、減少工資費用和製造費用，使成本降到最低水平，從而提高企業的盈利水平。
2. 生產質量達標的產品
產品設計部應結合客戶要求及機器加工能力制定產品的質量標準。在產品的生產過程中，生產部應嚴格按照設計部制定的質量標準進行生產。
3. 確保交貨期
每一批產品都有規定的交貨期限。生產管理活動的目標之一在於合理安排與控制產品生產的進度，確保按時交貨。
4. 增大資產週轉率
在總資產不變的前提下，增加產品的銷售數量或者實施存量管制，都可以有效地提高資產的週轉率。資產週轉率的計算公式如下：
要實現這些目標，需要藉助一些先進管理技術。常見的生產管理技術如下表所示。
上表中所列的先進管理技術，都是在國外發展起來並逐漸完善的。我國的很多企業還不具備實現這些技術的信息條件。因此，企業在引入這些技術時，要先對自身有足夠的瞭解，併為這些先進的技術提供生存環境。二、生產計劃工作的原則與特點
生產計劃是對企業生產系統進行的總體計劃。它反映了企業在計劃期內應達到的產品品種、質量、生產進度及相關佈置等問題，對生產工作的具體開展具有指導作用。
（一）生產計劃工作的指導原則
生產計劃工作是指通過一系列的綜合平衡工作，來完成生產計劃的制訂。生產計劃制訂時應遵循的原則如下表所示。
（二）生產計劃工作的特點
生產計劃按照計劃期時間的長短可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。各類計劃的特點如下表所示。
各種計劃工作的重點是實現每一階段工作的平衡。例如，在長期計劃工作中，要做好企業目標與企業資源計劃、市場預測和企業財務計劃之間的平衡關係。三、企業的生產計劃體系
企業的長期、中期、短期計劃之間相互緊密聯繫和協調配合，便構成了一套企業生產計劃體系。企業的生產計劃體系如上圖所示。
層面不同，其計劃所面臨的環境因素各不相同，其各自的任務、管理層次、計劃方式和麵臨的問題也有所不同。
（一）長期計劃
長期計劃的時間一般為3～5年，甚至可以更長。它是企業對生產、技術及財務等方面的規劃，並提出企業的長遠發展目標以及為實現目標所制訂的戰略計劃。
制訂長期計劃，首先要對技術、經濟和政治環境進行分析，作出發展預測，確定企業發展的總目標，如總產量、總產值、利潤、質量及品種等的增長速度和應達水平。企業長期生產計劃的內容如下表所示。
（二）中期計劃
中期計劃的時間一般為一年。在該計劃中，不僅要做好生產任務與生產能力之間的平衡、生產與生產技術準備工作之間的平衡，還要處理好生產與成本、效益之間的關係。中期計劃主要包括兩種：生產計劃大綱和主生產計劃。中期計劃的種類如下表所示。
制訂主生產計劃之後，企業仍需進行生產能力的核算與平衡，以確保計劃的可行性。
（三）短期計劃
短期計劃的時間在六個月以下，一般為月計劃或跨月計劃。短期計劃包括物料需求計劃、生產能力計劃、裝配計劃以及車間作業計劃。短期計劃的任務如下表所示。
短期計劃的任務短期生產計劃確保了生產任務能按期完成，為整個生產計劃的有效實施奠定了基礎。
對於製造企業來說，生產計劃是生產管理的重要組成部分。為確保生產計劃的順利實施，企業還要設計明確各種生產計劃指標，使計劃的實施與評估工作有據可依。四、生產計劃的指標體系
生產計劃的主要指標包括產品品種、質量、產值和產量等四個方面。
（一）產品品種指標
產品品種指標是指企業生產產品的名稱、型號、規格和種類。它不僅可以體現企業對社會需求的滿足能力，也可以體現企業的專業化水平和管理水平。
在設定產品品種指標時，企業常採用兩種方法：產品系列結構管理法和收入——利潤分析法。
1. 產品系列結構管理法
產品系列結構管理法波士頓矩陣、四象限分析法等，是美國波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的，是一種用來分析和規劃企業產品品種的方法。波士頓矩陣如下圖所示。
在市場佔有率與銷售增長率兩個因素的相互作用下，出現了四種不同性質的產品類型，形成四種不同的產品發展趨勢。四種產品的發展趨勢說明如下表所示。
在實際使用中，企業可將產品按各銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然。使用這種方法的目標是使企業的產品品種及結構適合市場需求的變化，以及將有限的資源分配到合理的產品結構中去，以確保企業收益。
那麼，具體應如何使用波士頓矩陣，可參照以下兩個基本步驟。
首先，核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業產品的銷售額或銷售量增長率表示，時間可以是一年或更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率來表示，要依據最新的資料進行計算。相對市場佔有率或絕對市場佔有率的基本計算公式為：
某產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
某產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者或特定競爭對手的市場佔有率
其次，繪製四象限圖。以10％的銷售增長率和20％的市場佔有率為界限（也可以根據企業實際情況而定），將座標系劃分為四個象限。將企業全部產品按銷售增長率和市場佔有率的大小，在座標圖上標出其相應位置，再按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈。
依照上述步驟，可繪製某企業的產品結構圖，如下圖所示。
由上圖中可見，該企業只有一個金牛業務，這說明其財務狀況極為脆弱。如果市場環境一旦變化，將可能導致這項業務的市場份額下降，企業就不得不從其他業務中抽回現金來維持現有“金牛”產品的領導地位，否則強壯的“金牛”也可能會變弱，甚至成為“瘦狗”。
2. 收入——利潤分析法
對收入和利潤進行分析時，要將企業生產的每種產品，按照銷售收入和利潤的大小進行排序，然後將排序結果填入繪製好的收入——利潤座標上，針對產品所處的位置加以分析。
某企業生產五種產品，其銷售收入、利潤的排序，如下表所示。
將每種產品銷售收入和利潤的排序填入繪製好的收入—利潤座標上，如下圖所示。
在上圖中，位於左下角的產品，其銷售收入和利潤都比較高，應鼓勵生產；位於右上角的產品，其銷售收入和利潤都比較低，應該考慮停止生產；位於對角線上方的產品，其銷售收入的排序優於利潤排序，應該考慮是成本結構不合理還是銷售價格太低；位於對角線下方的產品，利潤收入排序優於銷售量排序，應該設法提高其銷售量。
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