■ 撰文 | 李 華
當下生鮮零售市場，流行兩股“勢力”——“不賣隔夜肉”與“合夥人制”。
“不賣隔夜肉”，以及“日日鮮”等代表著生鮮運營、營銷，乃至內部的組織架構調整，要能極力強化、建立生鮮商品的鮮度、品質優勢。門店採取到點打折模式，一天的採購量，當天不得留庫存，最後銷不完，免費送。一些“不賣隔夜肉”零售商力圖實現，不僅門店內沒有庫存，供應鏈當天也不能有庫存。
而合夥人制則是要釋放員工的積極性與主觀能動性。從組織架構上，根據某個品類，切分成一個個小團隊，讓員工有“主人”、“老闆”的意識，為自己幹活。
看起來，這兩者似乎沒有什麼太大“衝突”，但若將兩者納入生鮮品類經營角度看，在一些特定時候，或者說某個發展階段，卻有點“對打”的意思。
生鮮品類的經營有什麼特點？
1、保質期短、易損耗。利潤率相對低。
2、生鮮非標，依賴人力。需要責任心和專業能力。
不同的刀手，切片豬肉，甚至能有百元利潤差別。同一個刀手今天心情好與今天心情不好，也有很大利潤差別。
3、生鮮不一定是規模無限大就越有成本優勢。有些時候，到一定臨界點，成本會增加。
連鎖規模大到一定程度，員工的責任心也會下降，比如，採購開始不怎麼“精挑細選”了，很多高品質商品被個體經營主、餐飲企業獲得。所以，連鎖企業會尋求基地直採，因為相對更能保障商品品質，基地直採也不會讓你挑來挑去。
4、生鮮的鮮度管理、食品安全經營很重要。所以，生鮮經營也很辛苦，早上4、5點就要起床，晚上還要很晚回家，整個白天還要現場打理，管理鮮度，與濃郁的氣味相伴。很多人士在入行時，都不願意做這個行當，高學歷的就更少了，因為太辛苦。
現在，互聯網企業、電商企業的高管中引入了很多線下人士，有做服裝的、有做電器的、有做快消品的，但正兒八經生鮮背景的卻很少。包括實體零售商，過去都大量依賴聯營做生鮮，人才梯隊當下也是在構建中。冒尖的人呢，一些選擇自己做“老闆”。
從以上特點，說明了什麼呢？
優秀人才是缺乏的，這關係到利潤和複製能力。
員工的積極性是需要“培育”的，這麼辛苦的“工種”，要留下來，理所應當期待更好的回報。但這個品類利潤率卻相對低，很多時候都是被定位成引流品類，易損耗又意味著經營相對有更大風險和不確定性。
比如雞蛋，怎麼賺錢呢？各大商超的促銷，雞蛋都是“頭牌”，因為它是消費者必買商品。所以，很多市場人士總說，雞蛋現在是這個樣子，大賣場要負很大“責任”。
這種情況下，會發現合夥人制的一些“矛盾”處，合夥人制能釋放員工的積極性，能“留住”員工。但是，生鮮品類的利潤有多大提升空間呢？能否持續激勵員工合夥人？
生鮮當下中國運營仍呈非標特性，不同鮮度不同價格，螃蟹的黃多黃少也是不同經營方式。
如果生鮮經營本身沒有很好的利潤提升路徑，員工合夥人會不會利用生鮮的非標特性，降低商品品質來實現收益的增加呢？又該如何管理？
生鮮市場經常流傳這樣的故事，有人從某個市場淘到了一些有“缺陷”的商品，比如從黃少、缺乏“活力”、被扔在一旁的螃蟹中，賺到了“大錢”。尋找到跟某些進口品種相類似的國產品類賺足了利潤。
採購有時又會在一批商品中，帶上一點親戚朋友家的商品。等等。
目前，一些推行合夥人制的生鮮門店，也出現了上架數天，已經快沒有了“菜形”，卻仍在正常售賣的蔬菜等等一些貨架管理問題。
這些問題有沒有解決方案，會有。比如生鮮標準化、供應鏈標準化等工作的推進，可以部分修復管理漏洞。
但實際點看，這也並不是一個短週期就能完全實現的工作。需要一步步實現。
所以，在當下的市場階段，當“不賣隔夜肉”同期與“合夥人制”大量出現，顯得有些“扎眼”。當一些“合夥人制”門店出現了商品鮮度等問題時，旁邊“不賣隔夜肉”門店卻在極力告訴消費者，我這裡的肉菜更新鮮。
“不賣隔夜肉”、“不賣隔夜菜”，甚至“不賣隔夜果”，有些在當下是沒能做到的，營銷口號意味更強。但是提出這句口號，還是能發現，很多零售商賣場內的商品鮮度沒有太差，總是要些“臉面”的。不至於出現一邊喊出了“不隔夜”口號，另一邊的商品又像是“隔了幾夜”的樣子。
除了一些個別“惡劣”的。
一些市場人士稱，選擇合夥人製做生鮮，就是選擇了一個商品和市場定位。走得是“大通路”，尋求規模鋪開。但要說能多精緻、精細，現階段看，是很難做到的。
因此，合夥人制的成長是要伴隨供應鏈端提升同步進行的。“合夥人制”盛行下，也將會為市場留下差異化空間。
“不賣隔夜肉”所選擇的定位是做性價比，通常比較難看到商品的絕對低價。這種形態成長於消費分層，來揀“便宜”的社區大媽不是其要做的用戶群。
文章出自公號商業觀察家
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