我們這兒不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開，這與現在大多數的模式是完全不一樣的。"
這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏5月16日在天津舉行的世界智能大會上演講時所說。
這就是海爾獨創的"人單合一"的管理模式。
"人"就是員工，"單"不是狹義的定單，而是用戶的需求，把員工和用戶的需求融合在一起。
融合的方法就是員工通過創造用戶的價值，體現自身價值。如果不能創造用戶的價值，"走好，不送！"
海爾的"人單合一"管理模式從2005年開始推行到今天十幾年了，這個體系中最重要的是對組織的顛覆和薪酬的顛覆。（知道他是怎麼做的，你對管理的認知也就被顛覆了。）
對於組織的顛覆，海爾把幾萬名員工中的1萬多名的中層管理者去掉，給他們兩條路：創業或離開。
沒有中層管理的企業成為創業平臺，每一個創業的小微，可以自創業、自組織、自驅動。
"你找到一個創業項目，幾個人，沒有領導，你們可以自己湊到一塊創業，前提是自驅動的，一直驅動到有風投給你投資。如果沒有風投投資，你們必須解散。"這模式和我們熟知的企業內部創業完全不在一個頻道啊，真被顛覆了。
對於薪酬的顛覆，現在國際上的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來確定。但海爾不這麼定，海爾就不定薪酬！是的，在海爾，員工創造多少用戶價值就拿多少薪酬。你要以為這是"多勞多得"的升級版就看得太淺了。多勞多得是以勞動量定酬，儘管海爾的這一模式看起來是以勞動的成果量定酬。
"人單合一"管理模式實行以來，受到全世界管理學院的關注。哈佛商學院分別於2015年和2018年做了兩個關於海爾的案例，並且深受師生歡迎。
2015年的案例是"海爾與用戶零距離"。零距離就是去中心化、去中介化、分佈式，沒有領導。
2018年的案例是"海爾：一個孵化創客的中國企業"。不是出產品，我是出創客的企業，出創客就是要創造用戶的價值。"
哈佛商學院的副院長說：因為這兩個案例符合了互聯網網絡時代的下一個方向，也就是下一個時代就應該是這個商業模式。
對於這個海爾已經探索了十幾年的下個時代的商業模式，儘管我還沒能完全消化，但它已經完全顛覆了我對管理模式的認知，正如2014年8月23日，張瑞敏在"中歐國際工商學院20週年校慶系列活動之大師課堂"（青島）上指出：
互聯網帶來的"零距離"將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，使大規模製造變成大規模定製，這是對科學管理原理的顛覆；
互聯網帶來的"去中心化"把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆；
互聯網帶來的"分佈式"意味著資源不侷限於企業內部而是來自全球，"世界就是我的研發部"（唐·泰普斯科特《維基經濟學》）這是對企業內部職能再平衡的顛覆。
注：
泰勒的科學管理理論、韋伯的層級官僚制組織理論（科層制）、法約爾的一般管理理論（五大管理職能）都建立在分工理論的基礎上。
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