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引言
李震，曾經跟商業最不沾邊的人，卻在不同程度參與了上海正大廣場、上海K11、寶龍等膾炙人口的商業項目。他是一個文藝中年，但擁有一顆“鬧革命”的炙熱之心。
來源 | 贏商網（ID：winshang）
作者 | 王境涵
1990年~2000年，這十年是中國百貨商業發展變化最快的時期，也是百貨商業從深陷困境到全面轉型的歷史階段。1996年大學畢業的李震，正目睹了這十年中國商業的變化。
上海正大廣場既是李震進入商業領域的敲門磚，也是墊腳石，把他的生命時針轉向了商業地產，在從事商業地產的這十幾年中，李震大浪淘沙，始見真金。
他改變了上海正大廣場“鬼城”的命運，他的大膽創想，讓正大廣場創下了從每天不足1萬客流，突破到了10萬/天客流量，最高客流量達到20萬/天的好成績。而上海K11的成功神話，則是他三十而立的成人禮，完成了他人文藝術商業的願望，並打造至今都無法超越的商業地產團隊。
在李震的商業命途中，他堅定，自己不做商業內容的搬運工，而是一個創造者。
01
“最不懂”商業地產的人用三個月改變了“商業”
“我們想找一個沒有從事過商業，但對Marketing又懂的人，給你三個月時間，三個月之後決定你的去留。”這是2004年上海正大廣場高層（以下稱正大廣場）對時任市場部經理的李震說的話。那時候已是正大廣場在上海陸家嘴金融中心營業的第三個年頭，店鋪空置率超過40%，每天的客流量不足1萬人次，似乎正大廣場“高端奢侈品”的定位以慘敗告終。
在換了多個專業團隊後，正大廣場決定背水一戰，想從非商業思維進行突破，機緣巧合，李震就“撞”上這個機會。
“門口都擠滿人啦，還有黃牛在倒票，我們開門吧！”保安朝著對講機喊的這句話證明了李震這個看似不懂商業的人，拿著26萬元的預算，在這三個月裡利用一場營銷活動完成了正大廣場的“背水一戰”。
讓人出乎意料，他在正大廣場9樓3000平米的場地裡，打造了一個室內兒童嘉年華活動，包含了兒童劇、各種親子游樂設施、表演等等。“6萬客流”、“黃牛倒票”便是他在正大廣場9樓舉辦兒童嘉年華活動的現場。
“雖然陸家嘴是金融中心，周圍是高級寫字樓，但在這裡有消費需求的白領幾乎沒有，而2004年的上海，兒童娛樂的體驗場所只在公園和少年宮，並沒有一個全家庭、全客層的一站式購物中心。於是，我希望把這一客群利用起來，讓正大廣場變成一個週末、節假日可以來玩的一個室內大型家庭娛樂購物中心。”事實證明，李震的決定是對的。
而由於兒童嘉年華活動的成功，也讓李震的理念獲得正大廣場管理層的認可，也逐步將定位於全球奢侈品的正大廣場，打造成一個面向全上海的家庭一站式購物中心，並提出了“一個兒童帶動六個大人”的家庭消費理念。這一定位的轉變讓正大廣場的銷售額和客流量頻頻創新高，並確立了在華東區，乃至中國一站式家庭型購物中心龍頭老大的地位 。
而李震也正式進入了商業地產領域，隨後，他又提出了正大廣場開通了“午間穿梭巴士”的方案，希望通過這個措施重獲陸家嘴白領客群的青睞。“午間穿梭頭巴士”的作用，就是為陸家嘴周邊的白領提供去正大廣場吃午飯的免費接送服務，並贈送相應優惠券。巴士一經面市，便得到了大量白領的關注，直至今天“午間穿梭巴士”依然在運營，併成為了陸家嘴的一道風景線。
在正大廣場完成這兩個成功案例後，讓並非科班出身的李震發現，想在商業界深耕下去，做出一番事業，還需要更多的專業知識和經驗，而他恰恰缺失的就是這些。於是，李震決定離開正大廣場，先後轉身進入摩根斯坦利和世邦魏理仕工作，這兩個工作經歷，讓他完全跳出了純粹的市場策劃視角，從而變成了一個從招商、定位、工程物業到後期市場推廣、運營等全鏈條的商業複合型人才。
02
商業地產有千萬種玩法 他只堅持“一種”
上天永遠眷顧有準備的人。2011年，李震與上海K11結緣。
“2011年，國內的購物中心已經發展很成熟，體量也足夠大，玩法也很多，但當時被推崇的是以萬達為首的訂單式商業地產。當我面對K11與眾不同的體驗模式和商業內容時，再一次燃起了我投身於商業地產這一領域的慾望。”
加入K11的初創團隊後，李震擔任南中國區的助理總經理，兼上海SIC，參與從項目定位、招商、營運推廣、物業等環節。在他看來，上海K11做到了“做商業，除了盈利，還有情懷”這一大家都無法平衡的問題，這也成就了李震在商業地產的另一個高峰。直至今天，上海K11每月的客流量突破100萬+，銷售額屢創新高，其中會員銷售佔比高達60%。
為此，他提出了商業地產的“五感體驗”，從視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺，打造購物中心360°全方位的生態經濟環境。而K11也是從這五感來精細分析每一位消費者的行為習慣，以及購物喜好。“當然，上海K11開業到現在能成為中國商業地產標杆，是離不開它堅持藝術、人文、自然的商業核心價值觀念，包括它的藝術展覽、市場推廣、品牌進駐等等，都與當今其他購物中心截然不同。我也堅信，未來的商業地產一定是以‘體驗式’為主流發展的商業模式。”
或許他在K11的使命已完成，寶龍商業集團便是他K11之後的下一個老東家，他以寶龍商業集團副總經理的職位開始新的商業之路，這也是他人生中進入的第一個民營企業，在寶龍的三年中，除了感知商業地產更多的專業知識和經驗以外，更多的是讓他開始反思中國商業地產的發展痛點和瓶頸，他不停地問自己“為什麼中國商業發展至今，會進入到同質化，諸侯割據的狀態？”
帶著這一困局，2016年年底，李震離開寶龍，又拒絕了多家知名地產拋出的橄欖枝，決定出國，他想在國外的成功案例中尋找答案，於是從日本到澳洲，他考察了數十個項目，他發現，國外的商業，特別是日本的商業之所以成功，正得益於他們將商業做到了極致，從定位、裝修、品牌、推廣等等，這一系列的“極致”是目前中國很少有人能堅持的。
從2004年的正大廣場，到2018年的今天，回想起來，李震把自己的青春和生活都獻給了商業地產，而其他商業地產人又何嘗不是呢？
如今，帶著曾經的困局和已經破解了答案的李震卻想上岸，上岸並不是脫下商業地產的盔甲，從此說再見，而是回到岸上，俯瞰這無邊際的商業地產，告訴自己：關於商業，雖然玩法很多，但我要走出內容搬運工的怪圈，只做內容的創造者。
03
十三年的商業專注四十而不惑 再次幹番大事業
2017年，李震創立的當代商置應運而生，它是一個設立了主力店品牌孵化基金，並以項目定位、業態規劃、商業運營、品牌管理、主題街區等核心內容具有商業地產賦能的公司。
比如：
以IP類為主的相關延伸業態和品牌，孵化的蛋黃哥餐廳、hellokitty餐廳、兔斯基咖啡館、哆啦A夢的早教學堂等；
簽定了時代華納旗下樂園在中國的運營權，並與法拉利CLUB合作規劃了法拉利生活藝術中心，針對法拉利的愛好者和高端會員的一站式服務，產品線有法拉利餐廳、咖啡館、法拉利電競館、藝術館以及法拉利衍生品售賣等等。
開創了奢侈品的買手店，集合了全球100多個重奢、輕奢的設計師品牌，打造一個帶有主題文化元素的奢侈品買手店等等。
而當李震有了這些自主的資源後，他堅信組建一個完整的購物中心，完全遊刃有餘：“一年之內，當代商置還會創造一個面積在3~5萬平米，
以兒童為主力客群的家庭精品購物中心，商場裡的品牌內容60%以上都是我們自己提供。”如今，42歲的李震，經歷了許多疑惑、彷徨、振奮、欣喜、激情、成功之後，給他更多的是沉思和穩重，就像他所說的：做商業要有情懷，有了情懷就必定賦予無限激情。
在李震看來，在四十之年，當代商置是他人生中再一次輝煌的時期，也是為中國的商業再一次做貢獻和注入新血脈的時期。
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