戰略一詞最早源於軍事術語，意指“針對敵人確立優勢位置”。以此為基礎，傑克·特勞特於1969年提出了定位理論，該理論認為，企業只有兩項任務：一，在企業外部用戶頭腦中確立一個用以決勝的“位置”；二，以這個“位置”為導向配置企業內部的所有資源並進行運營管理，創造出最佳的經營成果。
今年 6 月 5 日，“定位理論之父”傑克•特勞特去世一週年，但定位理論卻早已成為國內商業世界的基礎規則之一，它不但改變了企業的營銷活動，也影響了眾多企業的戰略決策。
然而，很少有人意識到，“定位理論”真正在中國紮根只有十六年。
然而，如今早已不再是特勞特先生當時的商業時代，它充滿了波動性、不確定性、複雜性、和模糊性。新商業時代，不論信息的數量還是流動速度都億萬倍增加，相應，信息也更容易腐朽過時，如何持續佔領用戶心智，贏得用戶認可，變得比以往更加重要。在這樣的時代，定位理論有什麼樣的新解讀？特勞特過往的經驗，結合當下的情勢，又有了怎樣的新生命？
新商業時代是PAT時代，
用戶心智決定一切
“新商業時代不再是BAT，而該是PAT。”鄧德隆一語驚人。P就是Positioning（定位），即為企業尋找發展方向，讓企業不至於在越發激烈的競爭環境裡迷失。AT就是像阿里和騰訊這樣的公司，它們會不斷地為各行各業提供技術的基礎設施，為之賦能。
隨後，他給出了自己的思考與解釋，因為定位就是針對競爭確立優勢位置。如特勞特所說，定位就是戰略。特勞特之所以採用定位這個詞來命名他發現的商業規律，是因為軍事上戰略一詞的定義就是“針對敵人確立優勢位置”，而這正是定位的功效。這一點在新商業時代尤為重要。
技術的融合使得企業的邊界逐漸模糊，這是當下最為明顯的趨勢。在這種零界的時代，企業只有思考其邊界在哪裡，進行定位，才能在競爭中有優勢，獲得生存和發展。
因此，對於企業家或者CEO而言，定位是他們的首要任務，一方面，企業家如果只思考現在已有的生意、現有行業裡的對手，是遠遠不夠的。行業之外的人也會參與到其行業競爭。企業家必須得思考：我的邊界、我的護城河在哪裡？我需要用哪些資源把我的護城河構築起來，形成邊界？
另一方面，無邊界也帶來了跨界的可能，企業也能跨入別的行業，比如阿里早已不能只是簡單的”互聯網企業“就可以定義了。CEO需要思考：跨行業的市場在哪裡？我憑什麼能夠成功打進別人的領域裡？
這些都需要他們對企業進行定位。那麼企業該如何進行定位？ “目前，商業的大趨勢是，用戶心智就是一切，用定位理論的視角來看，用戶心智才是企業真正的邊界。凡是能夠贏得用戶認同的領域，都可以被視為在邊界之內；如果企業涉獵的範圍是用戶所不認同的業務領域，即使市場再大，企業也無法生存。”
因此，企業需要在用戶頭腦中找準自己的定位，基於這一定位配置資本、人才、技術等各項資源。“企業定位是否準確，一定是由用戶決定。當企業定位精準時，用戶的力量會把企業帶動起來。”當CEO找準定位時，外界就可以迅速看到商業奇蹟的產生，原因就在於，好的定位是調動用戶來助推企業成長。
不過鄧德隆也認為定位理論並不是萬能的，它也有不適用的領域。“當顧客沒有選擇權的時候，定位理論就沒有作用”。他舉例，“比方魯濱遜生存的孤島世界裡，就不需要定位理論，因為魯濱遜無法選擇。這種情況很少，但是也有，比如某些政策管制造成的行業壁壘等。”鄧德隆總結道，定位理論只適用於存在競爭的環境。
瓜子二手車靠定位勝出
作為中國定位第一人，鄧德隆一直持續觀察與思考，定位理論如何應用到現在快速變化迭代的世界。他根據自己多年的觀察與思考得出結論：互聯網世界尤其需要定位理論。他以瓜子二手車直賣網（以下簡稱瓜子）舉例。
瓜子誕生的那一年，實際上也是P2P的風口，有成百上千家P2P公司誕生，同質化非常嚴重。很顯然，不可能每個企業都能找到自己的定位，因此，走到今天，真正存活下來的P2P企業並不多。這很是殘酷，更殘酷的是，這樣的企業在產品和服務層面的同質化會越來越嚴重，而且隨著科技的進步，達成同質化的時間也會大大縮短。這也就意味著，如果企業不能找準定位，那麼它死亡的速度會不斷加快。
問題擺在了所有人面前，那麼該如何解決？鄧德隆從定位理論出發給出的方案是，企業所尋找的定位要超越於產品和服務層面，進入用戶頭腦、佔領用戶心智。在他看來，有很多產品和服務，從行業內部人士的角度看起來沒有區別，但是在用戶心智角度來看，區別是非常大的。
據他透露，在二手車平臺發展早期，優信、瓜子和人人車其實分不出高下，大家都肯往營銷裡砸錢，比如在《中國好聲音》最紅火的決賽上，一個晚上播一次廣告要三千萬，優信毫不猶豫就大手筆投放了一晚的廣告。
但為什麼最終瓜子卻能在用戶中勝出？鄧德隆給出的答案是，瓜子和用戶的緊密性更強，它調動了用戶的力量參與到價值鏈的共同創造之中。而這源於瓜子的定位——“沒有中間商賺差價”。因為用戶的大腦會天然地認為“沒有中間商賺差價”是社會進步，是互聯網公司在改進社會、提升效率。他潛意識會認為，“如果我和瓜子發生交易，我就是在推動社會進步”。
用戶的這一想法對瓜子來說就是其它平臺無法比擬的資源——“心智資源”，即用戶的想法或觀念。這就是定位理論中一條基本的規律：心智抗拒改變。產品、創新的生命週期的確越來越短，只有在顧客心智中創建一個定位才是惟一可持續的競爭優勢，或者說是“深深的護城河”。當企業與用戶的想法一致時，“心智資源”就會帶動企業往前跑。
實際上，瓜子如今的代言人孫紅雷在開始時是其競爭對手優信的代言人。但“對於用戶來說，沒太大區別”。因為在代言人方面，用戶不會區分得那麼清楚，他們在意的是企業的優勢，是否能夠方便自己簡化選擇。簡單來說，代言人並不是區別與定位二手車平臺的關鍵，關鍵在於瓜子的定位——“沒有中間商賺差價”。用戶一旦記住這一點，瓜子就能夠從競爭中脫穎而出。
據瞭解，瓜子所有的戰略決策會以“定位”為出發點，主要是看資源的投向是加強定位還是破壞定位。如果是加強定位的，就允許這個資源配置出去；如果是破壞定位的，就必須堅決制止。
去年，瓜子曾做了一次調整，希望能夠線上線下結合，於是想在線下收車，但是這個動作迅速就被制止了。因為收車的話，瓜子就成中間商了，這就破壞了“沒有中間商賺差價”的定位。定位一旦被破壞，用戶很可能會迅速拋棄它。
但是問題依舊存在，如果賣家急著將車脫手，怎麼辦呢？瓜子團隊和特勞特中國共同做出的戰略決策是：推行“保賣服務”，瓜子承諾會在14天內將車賣出，並且在完成檢測後，一次性提前預付80%的車款給賣家。如到期未賣出，則由瓜子二手車先行墊付剩餘的尾款。
這樣一來，瓜子仍然不做中間商，不賺差價，只賺服務費。通過這項加強自身定位的服務，瓜子反而可以把車聚到一起讓買家進行選購，增強線下體驗，讓買家有更多的選擇。
“我的定位就是定位+”
2002年，定位理論被引入中國，至今已經有16年了，在這16年裡，中國商業環境日新月異，商業模式數次迭代，戰略思維、營銷理論不斷推陳出新，擁有定位思維，運用定位來配置企業資源的企業家越來越多，鄧德隆表示這是他非常樂見的。
新商業環境下，所有的一切都在改變，特勞特也在自我革新，為自己重新定位。“我的定位就是定位+，”鄧特隆在談到特勞特夥伴公司自身的定位時說，“用定位知識賦能於各行各業致力於改造整個行業的創業家，我們共同創業，把這個行業更新換代。”
特勞特公司現在將自己視為創業公司的合作伙伴。這樣的身份在與瓜子二手車的合作中逐漸明晰——2015年，特勞特公司應瓜子二手車創始人楊浩湧之邀，為瓜子做戰略諮詢。一年後，楊浩湧建議將未來幾年的諮詢費折成瓜子的股份，鄧德隆覺得這種模式很好，要知道，瓜子是眾多明星風投機構競相追逐的對象。最後特勞特不僅用諮詢費折股，還額外投了幾千萬美金。這樣一來，特勞特既是瓜子的戰略顧問，也是股東，雙方真正結成了“創業夥伴”的緊密關係。換句話來說，特勞特已經成為了瓜子團隊的一部分，是瓜子團隊的外部合夥人。
目前，特勞特中國成立了自己的基金，已經投資了近一半的客戶，並還在持續募資和發展過程中。在鄧德隆看來，用股權聯結的方式成為企業的創業夥伴，用定位賦能新經濟企業，這是定位理論在當下這個時代的自我進化和推陳出新。 “當我們看準瓜子這樣的好企業、好團隊、好賽道，而且有機會成為股東的時候，我們不僅能用定位知識幫助它成功，還能用資本投資它，共同分享高速成長的紅利和增值。”鄧德隆說。
談到未來，鄧特隆充滿期待，“接下來，我們希望和下一個楊浩湧去打造下一個瓜子”。但在具體賽道選擇上，特勞特公司並不給自己設限，醫療、在線金融、在線教育等領域他們都十分看好，但是並不急於作出選擇，而是會反覆挑選、甄別，等到最合適的那個企業，或者說“神一樣的隊友”。“我們一定要等到值得‘託付終身’的人出現，否則不會輕易‘以身相許’的。所謂“揀盡寒枝不肯棲，寂寞沙洲冷”。”鄧德隆說，“我們還是有點清高的。”
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