最近，華誼兄弟的日子不太好過，從崔永元怒懟范冰冰開始，就一直處於“水逆期”。而日前，華誼兄弟質押股權的消息更是將其推向風口浪尖。6月6日，華誼兄弟發佈公告稱，王中軍和王中磊分別質押了公司220萬股和188.5萬股股票，王中軍手中未質押的股份僅剩2.21%；王中磊手中僅剩1.04%。換句話來說，兩人已經基本上將手中持有的華誼兄弟的股份質押了約九成。對此，華誼兄弟解釋稱，股權質押不是拋售股票，更不代表不看好華誼未來，也不會影響華誼兄弟的正常經營。
資本市場，質押股權本是常事，質押股權過高也不罕見。但大眾卻並不表示理解，反而傾向於兩人正準備“跑路”。四年前，王中軍提出“去電影化”，有意將華誼兄弟打造成為中國的迪士尼，野心勃勃。但四年後的今天，華誼兄弟卻深陷輿論漩渦。真的只是因為馮小剛麼？還是因為企業戰略、管理出問題了？或許我們能夠從2014年《哈佛商業評論》中文版對他的一篇採訪中找到答案。
在當時的採訪中，王中軍自稱“根本不上班”，也不參與公司實際管理，他不願意談“管理”之類的詞，甚至談到團隊選擇時也不認為能給所謂合適的人定出標準。很多時候，他更相信自己的商業直覺和對人的感覺。
他反覆強調的是，中國娛樂產業機會很多，他更多時候是“有浪漫的想法，想到就做”。
採訪中，在我們試圖總結華誼20年來的戰略思路和管理經驗時，他更津津樂道於設想華誼的未來。在他看來，華誼在娛樂行業很多有引領意義的嘗試都是基於一些激動人心的設想並立刻執行的。
如果想法錯了怎麼辦？王中軍說：不能因為怕犯錯誤而不去嘗試。
彼時，華誼兄弟開始佈局大娛樂戰略，以爭取獲得在中國娛樂產業爆炸式增長階段新的“先發優勢”。然而，在外界看來，華誼兄弟的業務多元化，也可能隱含著巨大風險，並對華誼的管理能力提出了更高要求。
HBR中文版：你將華誼兄弟在中國電影業的地位歸功於一系列“先佔優勢”，這些先佔優勢中有多少能歸功於環境和機遇，多少是因為管理層對機遇的把握？
王中軍：所謂“先佔優勢”其實是指：華誼兄弟是最早一批進入電影市場的民營公司之一，積累了更多的資源和經驗，有更多的思考、更早的行動，自然也就更快見到成效。沒有任何一個優勢的形成能完全歸功於環境和機遇，而沒有領導者的因素。
比如華誼兄弟成立於1994年，最初是廣告公司，我們1998年正式進入影視製作行業。這會是環境和機遇100%主導的嗎？領導者不作決斷，企業不會進行這麼大的戰略調整。同樣，企業領導者眼光獨到，但是市場大環境不給你機會，你也無法取得優秀的成績。
HBR中文版：回顧這20年的發展歷程，華誼兄弟的“先佔優勢”是如何積累的？
王中軍：總的來說有四個方面。第一是創新，比如我們在行業內最早設立導演工作室、第一家開創銀行貸款拍攝電影模式、第一家上市等等。第二是高效，有想法立刻執行。光說不練不是一個好企業，我的風格是說了就練。第三是堅持高品質，這也是20年來華誼兄弟的品牌影響力和品牌價值一直領先行業的主要原因。最後是和最優秀的人合作，包括馮小剛、成龍、張國立、馬雲、馬化騰等等。
HBR中文版：有想法就立刻執行，會不會是拍腦袋作決定？萬一想法是錯的呢？
王中軍：創新當然是有風險的。如果所有的條件都已成熟，所有人都知道這麼做絕對安全，那也就不叫創新了。我們在做這樣一些今天看來對自己、對行業都有引領意義的嘗試時，其實並沒有必勝的把握。不是對大的發展趨勢沒把握，而是對細節。比如引入銀行資本拍攝電影，當時電影行業開始露出發展壯大的端倪，但是僅憑民營公司自有的那點資本很難啟動大項目，那穩定的外界資本介入就是遲早的事情，這個趨勢是沒問題的。但讓人沒有把握的是，這個時間點是不是正確、這個項目是不是正確、這種具體的引入方式是不是正確。而這些，只有親自嘗試才能得到答案。沒有足夠的勇氣，是很難邁出創新的腳步的。
我是軍人家庭出身，自己也當過兵，受部隊的影響比較多，做事情想得快做得也快。我認為正確的事情我會非常快速的思考然後立刻著手開始做。至於想法是對是錯，那就是考驗你的判斷是否準確了，誰也不能保證自己永遠正確，但不能因為怕犯錯誤就不去嘗試，這是做事情最起碼的態度。
HBR中文版：顯然，創新是娛樂產業的生命線，經過這些年的摸索，華誼兄弟有沒有形成一套行之有效的可持續創新機制？
王中軍：對華誼兄弟來說，“創新”就像一種基因，已經成為企業文化的一部分。一個原因是因為我們的行業屬性，我們總是和藝術家們一起打交道，我們需要給予他們很大的自由空間，這樣才會有天馬行空的想象力；另一個原因是華誼兄弟一直保持著一種創業公司的心態，我們一直都保持著危機意識和憂患意識。這就是創新的源泉。
戰略清晰執行靈活
HBR中文版：在戰略上，你不認為企業能規劃5年以後的事情，華誼兄弟是否一直只做短期規劃？
王中軍：我的話可能有些被誤讀了。目前市場變化太快，做一個5年甚至更長的細緻規劃是沒有意義的。
做企業要貼合市場的發展變化，而不是編一個劇本就等著市場來配合你演出。
不過作為企業領導者心裡必須有清晰的未來發展目標，在大目標清晰的前提下，經營策略可以更靈活些，細節處及時調整，以更貼合和適應市場規律。
HBR中文版：華誼採取什麼樣的戰略是符合中國電影行業特性的？從你的經驗來看，哪些因素在影響你們戰略的制定和執行？
王中軍：從整個行業來講主要是兩個要素，一是內容精品化，二是人才專業化。
HBR中文版：在這兩方面華誼兄弟是怎麼做的？
王中軍：在項目選擇上，我們有個綠燈委員會，有我、王中磊和主要業務部門的負責人，在項目篩選階段就會進行亮燈通過的機制，這個劇本好，好在哪裡，我們如何讓優勢最大化？不好又因為什麼，是可以彌補還是硬傷？從源頭篩選各方面都最有想象空間的好項目。
還有就是態度，電影是藝術品，相比標準化的流程，電影人的態度對作品品質的影響更多。我和王中磊現在還是會不斷的看劇本，討論項目，王中磊對華誼兄弟的電影項目更是事無鉅細，從劇本交流到策劃會再到後期發佈會和全國巡迴，一個不落。這就是對每一部電影都負責的態度。
同時在實踐中，每一個項目都是實戰型的培訓。這個很重要，所以華誼兄弟培養出來的人才都是實幹家。
娛樂全產業鏈佈局邏輯
HBR中文版：從兩年前開始，華誼 “去電影化”的邏輯是什麼？有人認為，華誼越來越專注於資本遊戲而沒有踏實做主業，你對這些質疑有何回應？
王中軍：我們的邏輯就是以內容生產為核心，以渠道、衍生為延展的全產業鏈佈局。
華誼所有的資本運作都是為了更好地開拓新業務或者提高現有業務的競爭力。比如去年收購浙江常升一事，當時很多人都說貴，說這件事不合理。今年張國立的《原鄉》在央視一套播出，口碑和收視都非常好，為華誼貢獻了利潤。而且另一部新劇也很快就會上。去年華誼收購銀漢科技，當時也有人質疑說華誼不務正業，但是銀漢運營良好，業績增長迅速，我們在很多內容上進行了電影和遊戲的互動。
HBR中文版：雖然都是娛樂產業，細分領域的跨界佈局如何控制風險？跨手遊、影院、實景娛樂，華誼的業務體量是否過於龐雜？
王中軍：任何投資和佈局都會有一定的風險，但華誼所做的所有佈局風險都相對很小。無論是影院、手遊、實景娛樂，這些都是圍繞影視內容生產為核心的業務，而這塊恰恰是華誼最具核心優勢並一路領先的板塊。從華誼開始佈局這些業務，到現在所有的板塊都是穩步發展的，華誼整體業績的增長也有目共睹。
華誼從20年前只是一家單一業務的公司，發展到今天成為擁有9大子業務的娛樂集團，業務拓展是必經之路。而且華誼的這些佈局並非心血來潮，都經過了很細緻的考察，比如手遊行業，實際上我從2009年就開始關注和了解，然後在2010年才投資了掌趣科技，到2013年手遊行業開始爆發時，進一步併購銀漢科技就是順理成章的事，這些行動都是建立在我們細緻研判大趨勢的基礎上，所以並不存在什麼過大的挑戰。
HBR中文版：華誼這些業務之間是怎樣的管理架構？
王中軍：就是事業部架構，每個事業部都有一個一把手，娛樂內容一把手是王中磊，實景娛樂的一把手是我。新業務拓展我是牽頭人，但是真正幹活的是我們的CFO。我現在在公司只對接事業部的老總，直接向我彙報的人就2到3個人，永遠不會超過5個人。
充分信任團隊
王中軍：我個人的風格是對團隊100%信任，所謂100%信任也就是100%的放權。我可以包容團隊犯的錯誤，但下一次絕對不能再犯。我們也有做得不好的行業、不好的部門，但是要能夠容忍，不能說做好了就說運氣很好找對人了，做不好就一堆抱怨。
我是管理上最輕鬆的人，因為我覺得我的心還是挺大的，即便這個事賠了錢了，或者團隊沒有做好，我不會真去怪罪這個團隊，我覺得就是自己的眼光，或者自己沒有用對人，不能怪人家。
我們電視劇其實整合了好幾遍製片人，華誼電視劇就是做得不是特別有名。對於這個你要承認，不能扛著。我們去年開始併購張國立的公司，現在開始併購浙江永樂，既然給了你資本優勢和平臺優勢，你為什麼要放棄呢？你就要洗牌、換人，最終換到什麼程度，可能換到5年後它也不成功，不成功就不成功，但是你不能不做。
HBR中文版：你選擇管理團隊的標準是什麼？
王中軍：我覺得沒有標準，什麼都是感覺，感覺他像你要的人，你喜歡，你覺得他思路上能夠滿足你的訴求。華誼的大方向基本是圍繞著我來做。我說的這個方向，我的團隊能夠落實100%更好，落實不了100%，落實80%也行。也有團隊或者高管跟我提反對意見，反對意見我聽一聽，有道理那就按大家說的去做，如果沒有道理我還是要堅持我的道理，總之大家要往前走。團隊也會用各種辦法，這是一個大機器，這個機器它會“說話”。團隊推不動或者走得慢，你就會感覺勁沒往一處使，那你就要去檢討自己：這個事是不是走快了，是不是團隊沒有跟上，或者我這個路子走得不對，這個時候我就會去調整。
當然我們每個部門包括人事部門會有很多條例，包括進人的指標，薪水的佔比，每年薪水上漲幅度多少，這些肯定有，但是這些不是我的事，我從來也沒有看過。一些企業家朋友在聊天時跟我說，人力資源是公司最重要的，CEO必須直接管，但是我到今天也沒有管過。
HBR中文版：如果團隊出現問題怎麼辦？
王中軍：我們會有這樣那樣的問題，會有一些負面的消息傳到我耳朵裡，說這個人怎麼樣，那個人怎麼樣，但是如果你要陷在人事的糾紛裡，或者你喜歡A不喜歡B，你喜歡C或者怎麼樣，這個公司的老闆就沒法幹了，老闆就是看大方向，剩下的就是一條，充分信任團隊。
HBR中文版：創意人才的管理是否更具挑戰性？華誼兄弟在這方面有什麼經驗？
王中軍：人與人之間的合作最基本的就是三點：共同目標、理解、信任。志同道合是第一位的，否則合作不會長久。然後理解彼此的需求，信任彼此的能力。
比如馮小剛，他愛電影，我也愛電影，都想為中國觀眾拍出好電影，這就是志同道合。然後是理解，我理解他只想專注於電影拍攝，他理解我作為企業老闆的盈利壓力。最後是彼此信任，他信任我可以為他解決所有電影拍攝以外的其他問題，能讓他安心創作，我信任他拍出來的一定是優質作品，既有影響力又有票房號召力。
華誼兄弟和馮小剛這20年的風雨同舟其實就是和頂尖創意人才合作最好的範例。
HBR中文版：華誼兄弟的未來有沒有另外一個馮小剛可以合作，如何找到馮小剛這樣的人才，有沒有可持續的創意領軍人才的發現和合作機制？
王中軍：馮小剛對華誼兄弟電影業務的發展貢獻很大，但華誼兄弟這20年的發展絕不是隻依靠小剛一個人。我們和兩岸三地所有優秀的導演都有合作，比如成龍、周星馳、徐克、顧長衛、鈕承澤、管虎、烏爾善等等。
從華誼兄弟每年的H計劃發佈就能看到和華誼兄弟一直在合作的導演團隊規模越來越大。
未來格局對標迪士尼
HBR中文版：在你看來，中國電影的盈利是有規律可循還是不可捉摸？
王中軍：規律還是有的，比如做好以下兩點就會有盈利的機會：堅持對內容品質的高要求，尊重市場變化了解主流觀眾群。但把握住盈利的機會還需行業經驗、資源整合的能力等等。
而在盈利模式方面好萊塢也會給我們很多借鑑。比如好萊塢在電影衍生上做得很成熟，那中國電影是否可以模仿呢？我們可以結合中國市場的特點，有選擇地去學習和模仿，這也算是可以捉摸的盈利規律吧。
HBR中文版：這也是你們與好萊塢合作的原因之一吧，但為何在合作方式上選擇了注資，而不是其他更有利於你們學習和模仿的模式？
王中軍：注資對目前的華誼而言是最合理的。既可以保證STUDIO 8製作環節上完全的好萊塢標準流程，又可以通過電影項目的大中華區獨家發行權獲得收益。但未來不排除會有其他方式的嘗試。
HBR中文版：你提到對華誼現有的財務報表結構不滿意，若一切進展順利，在實現娛樂產業的多元化佈局後，華誼比較理想的狀況是怎樣的？
王中軍：接下來，華誼的九大子業務會整合成為三大板塊：以電影、電視劇、藝人經紀、影院、音樂、娛樂營銷等業務為代表的傳統業務板塊，以電影公社、文化城、主題樂園等業務為代表的實景娛樂板塊，以及以遊戲、新媒體、粉絲文化為核心的互聯網板塊。
從“四輪驅動”的業務格局，迴歸到升級加強版的“新三駕馬車”，格局更大，體量更大。未來再看我們財報，電影能不能下降到30%多，互聯網遊戲是不是會也佔到20%多，知識產權能不能衝到20%、30%？我覺得這樣的話基本上就是迪士尼的格局。迪士尼格局在知識產權收入上會更高，它的實景娛樂已經大大超過電影了。華誼的格局要到那個地步，可能沒有5年、8年是做不到的，但是我覺得這個前景的佈局已經有雛形了。
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