在現階段，越來越多的中國企業在發展的過程中，選擇了對外收購兼併的方式。
因為，併購是“進”的一種快速有效的手段。
從收購目的出發，我們把併購分為兩大類，戰略併購和財務併購。
戰略併購
戰略併購是指併購雙方（即買方企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足於雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度範圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合後實現新增價值的目的。簡單來說，所謂戰略併購，就是可以產生協同效應的併購。
具體而言，戰略併購至少包含以下三方面的要素。
要素之一：戰略併購是以企業發展戰略為目標，以併購這一手段達到發展戰略所確定的目標或為達到戰略目標而選擇的路徑。
要素之二：戰略併購以增強企業核心競爭力為基礎，目的是使併購後的企業能形成更強的競爭力。
要素之三：戰略併購有預期的協同效應。
戰略併購是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在於追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而並非單純追求財務上的短期盈利。
財務併購
財務併購是和戰略併購相對應的一個概念。財務併購的目的，並不是從企業戰略出發謀求戰略協同，而是為了獲取財務協同效應，包括財務能力提高、合理避稅和預期效應等。簡單而言，就是以單一財務回報為目的的併購。
財務協同效應是併購交易發生後，通過將收購企業低成本內部資金投資於被收購企業高效益項目上，從而使兼併後的企業資金使用效益更為提高。
財務併購往往短期內造成利潤的迅速提高，因此是資本市場常見的一種併購方式。
併購套利
在一些特殊時期，以財務收購為目的的收購，能夠帶來短期的利益，收購的正反饋非常顯著，這通常是併購套利所致。
很多企業財務併購的根本目的，並不是合併報表後的財務數據，而是在於併購套利。 併購套利，也成為一些中國企業跨境併購的主要驅動力，尤其對一些A股上市公司而言。
幾點認識誤區
對於財務併購和戰略併購，很多人存在認識上的誤區。筆者經常會聽到一些人士說，“我們只做行業內的戰略併購”。言下之意，戰略併購彷彿比財務併購高貴一些。這是一種不恰當的說法。
第一，所有併購，無論是戰略併購還是財務併購，或者兩者兼有的混合併購，其本質上是一樣的
戰略併購是基於企業戰略目的而存在的一種方式，是企業追求成長的一種手段。
財務併購是企業基於財務目的而採取的併購方式，也是一種手段、一種工具。
任何工具，並沒有高低貴賤之分，就好比錘子之於鋸子，本質都一樣，難以分出孰重孰輕，它們的區別就是適用性不同。
第二，行業內的併購並不總是戰略併購。如果收購的時候並沒有整合的意圖，收購以後依然各自為陣，獨立運行，那麼這仍不能稱為戰略併購。
筆者接觸過一個從事汽車零部件的企業。該公司高管驕傲地對外宣稱，我們一直從事戰略併購，我們都只併購本行業內的企業，行業外的公司是不予考慮的。
這就是認識上的一種誤區。戰略併購與財務併購的根本區別是看被收購企業和原有企業能否形成協同。不能產生協同的收購，即便是發生在同一細分市場內的收購，也不能稱之為戰略收購。
就像以前的湘火炬收購了很多汽車零部件企業，但是這些企業之間的協同效應幾乎為零。因此這樣的收購，仍然是財務收購，而不能稱之為戰略收購。
同樣，一些中國企業對外收購，看似在同一行業領域中，但由於收購後幾乎沒有產生協同效應，因此也只能看成是一種財務收購。
比如，國內的光明乳業收購新西蘭另一家乳業公司。如果雙方的產品仍然在原有的區域內銷售，在收購之後沒有發生交叉，這樣的收購只是財務收購，而不是戰略收購。反之，若是通過這宗收購，實現了交叉銷售，產生了協同效應，這樣的收購才可以被稱為戰略收購。
第三，儘管財務收購沒有戰略協同效應，也並不一定是壞的收購。
財務收購由於目的單純，評價方法相對簡單，因此財務收購本身的成功率更高，不確定因素更小，回報也有可能更高。儘管併購雙方並沒有實現戰略協同，但是如果買方實現了財務上的回報，也是有價值的收購。
戰略收購會產生經營協同效應，給企業帶來長期的戰略價值。因此，戰略收購所釋放的協同需要一定的時間，短期未必能夠體現。
同時，戰略協同給企業的價值，未必一定是利潤的上升，也可以來自人力資源、技術、管理或者市場。長期而言，必然是股東價值最大化。
需要指出的是，當我們享受併購所帶來的協同效應的時候，應該考慮一下我們為這個併購支付的代價。
這個代價，並不是指交易的溢價，而是指企業不斷地擴張之後帶來的戰略困局，以及被收購資產競爭力下降的問題。
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