當幾個巨頭在激烈地交戰時，一個小個子要以何種方式加入戰場？
“新公司如果沒有自己的路，就會成為大公司火拼的炮灰。”一位資深的保險業人士說。長期以來，在保險業，許多新公司採用追逐戰略，與大公司一起爭奪主流市場。雖然無論是複雜的期繳壽險產品，還是車險、農險等都已然成為一片紅海。但是仍然有陸續進入者，縱然飛蛾撲火，也是趨之若鶩。
在這種情況下，複製往往看似是最實用、最快速的辦法。作為後發者的新公司往往復制大公司的產品結構、渠道體系和管理系統，與此伴隨的是搶人大戰。最終新公司們無奈地發現，它們陷入了大公司主導的遊戲規則中，從成本、網點密度、風控能力等各個方面，步步被動。成本率高持不下，效率則差強人意，是以一些公司都建立多年，還處於掙扎生存階段。
從細分挑戰主流：顛覆者之路
而這種挑戰的本質往往是細分市場（包括小眾市場）與主流市場的對決。要注意，細分市場不是分出來的，而是摸索出來的。
最初的細分市場需求滿足者們最終將肢解，或是切割，或是顛覆主流市場。巨人面前的威脅無時無刻都在上演，例如當淘寶成為電商領域的霸主後，不妨礙專門滿足優質商品需求人群的京東崛起，不妨礙特賣平臺唯品會、拼團社交購物APP拼多多的火熱。面對四面八方的挑戰者，淘寶也在不斷建設大數據體系，運營細分市場中，來避免自己被邊緣化的命運。
事實上，很多挑戰者們的產品或者服務一開始往往只是滿足一些未被滿足的細分市場需求和場景需求。但是隨著產品與服務性能的改進，以及細分、小眾市場的不斷擴展，它們逐步佔領主流或者共同解構主流。
例如iPhone，在它初創時，顯然在防摔、電池續航這些性能方面就是一個低端產品，而這些是當時市場上的主流需求。但喬布斯找到了與移動互聯網結合這個當時還不算主流的點，滿足了這個細分市場的客戶，最終撬動需求變革，成為手機界霸主。
在保險業，這種趨勢正得到印證。在傳統保險領域外，無數細分領域，場景化的保險產品在興起，並如雨後春筍般地生長，對主流市場發起了挑戰。從針對低風險人群的車險服務，到面向糖尿病人群的健康險，到老年防癌險，到女性專屬保險紫霞保，到少兒白血病險，到家庭保險，從退貨運費險，到賬戶安全險，到手機碎屏險等等。細分產品們正迅速瀰漫，如汪洋大海般地逐漸包圍、蠶食主流產品。毫無疑問，未來所有主流產品市場必將為這些細分產品市場所肢解，只是時間問題。
正如中國傳媒大學BBI商務品牌戰略研究所副所長鄭蘇暉所說，“原來是大工業、大生產、大媒體，但是現在我只要把一個小圈群打透，做穿就可以了。未來小圈群會越來越分化，越來越蠶食巨頭的份額。傳統巨頭可能會慢慢淡出消費者的視野，這是個非常可怕的趨勢。”
在移動互聯網時代，平臺經濟逐漸成為主導的經濟範式，阿里巴巴、京東等互聯網平臺正成為連接消費者和供應商的中心環節，構成商業結構的框架。海量商品與服務聚合，且高度嵌入消費者生活的平臺之上，細分化、場景化將成為企業商品和服務的常態，大眾化的產品與服務將逐漸失去價值所在。在這種趨勢的衝擊下，大型險企將遭遇顛覆者之危，而新公司則面對巨大機會。
保險市場：從大眾化到細分化
“過去的標準化生產是一小時2000件衣服，現在的標準化生產則要求一小時生產2000件不同的衣服，大數據、移動互聯網和雲計算提供了這種低成本的手段。”馬雲曾說道。今天，幾乎在所有面向消費者的行業，都出現了市場細分化的趨勢。
“都像一個模子刻出來的。”一位客戶這樣形容他所接觸的壽險產品。今天的保險業，主流產品同質化現象突出，無論是壽險產品，還是車險產品，雖然產品種類眾多，但是基本上都大同小異。
在互聯網、大數據的催動下，細分市場需求，場景化需求開始大量湧現，並呈現出爆發式增長的態勢。未來保險業的經營模式一定生長在細分人群需求。我們看到退貨運費險、設備開工不足損失保險、牙齒保險等場景保險，以及一些包括房貸保、外賣保險等專注於客戶細分、渠道細分的保險在迅速發展。未來任何保險產品都是建立在細分人群，細分場景的基礎上，大而化之的產品將逐漸消亡。
正如泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東昇所說，“今天跑馬圈地的時代已經結束了，做到細分細分再細分中的前三，你進可攻，退可守。”
這是新公司開展破襲戰的良機。新公司完全可以抓住細分市場，場景市場需求，集中優勢兵力，針針見血，進行戰略破局。這時它與大公司的市場競爭無疑是集中優勢兵力，以整體劣勢換取局部優勢。
而作為一個大公司，如果不能夠在細分市場建立品牌，則會逐漸被鯨吞蠶食，其大眾市場被多維度地切割與瓜分。
可以預見，未來的中國的保險市場一定是分散的細分市場所集合，市場格局也一定是諸多細分市場領域企業所共同主導，高度集中的市場格局將逐漸被消解。在與內地一水之隔的中國香港，市場早已成為細分領域耕耘者的天下，其產險市場主體數量遠多於內地市場，但各公司均致力於產品和服務創新等非價格競爭行為，各自在細分市場獲取份額、賺取利潤，市場集中度很低，主體間份額差距較小，市場績效很高，在美國也是如此。
也許你會問，這會在何時實現？今天保險行業產業鏈結構，渠道結構在發生劇烈的變化，獨立的中介渠道、互聯網渠道正大規模興起，銷售資源、人才逐漸從大公司向它們迅速轉移，大公司憑藉渠道壟斷，佔據市場的絕對優勢將被消融，產品細分化，市場細分化將成為必然。
大公司的阿喀琉斯之踵
阿喀琉斯是荷馬史詩中的人物。阿喀琉斯之踵，原指阿喀琉斯的腳跟，因是其唯一一個沒有浸泡到神水的地方，是他唯一的弱點，後來在特洛伊戰爭中被人射中致命。
面對未來將主導保險市場的細分化和場景化需求，現有的大公司很難迅速調整自己，暴露出阿喀琉斯之踵。因為他們的“大”既是優點，也是缺點。大造成了其對原有產品、業務、員工、市場、以及過去能力的堅守。它們經常為當前的主流市場所困，在提升自身在這個市場的能力中，陷入了單向軌道循環，而這個市場將被那些細分市場需求、細分場景所蠶食。
為了搶佔市場空間，發掘人口紅利，大型保險公司在全國各地密集佈局網點，建立龐大的金字塔式組織結構和營銷團隊結構。以總部為驅動，層層傳遞，直到終端，充分發揮這個金字塔系統強大的營銷張力。龐大的營銷體系和渠道體系讓大公司得以迅速，集中而有力地啟動一個個營銷戰役。以一波又一波的攻勢，如潮水般地撬動中國的保險市場。
高效的執行力，強有力的市場滲透力讓這一體系贏得了眾多大中保險公司的青睞。
但是隨著互聯網的發展，保險市場的結構性變化，它的不足也逐漸暴露了出來。這種體系層層疊加，導致組織的核心層對於消費者需求的細分化與場景化趨勢反應遲鈍，就像恐龍一樣。這使得組織的產品層面和運營層面很難保持與消費者需求變化的共振。逐漸形成了固化的利益鏈，妨礙組織的變革。正如橫琴人壽董事長蘭亞東所說，“保險公司互聯網事業部或者電商事業部的人士常常會有這樣的感受，其和傳統之間的障礙很難逾越，對於公司而言，傳統渠道才是主流，流程不能動，規則不能動，標準不能輕易調整。因此，當一個產品和服務提供者，想要有所轉變時，會發現自己面對的是一個有著強大慣性的利益分配體系。轉型意味著經營模式的轉變，本質上就是利益的重新分配。”
隨著互聯網的迅速發展，互聯網和基於其基礎之上的大數據，正成為險企發掘和服務細分需求的戰略武器，未來的商業模式一定要擁抱互聯網銷售，實現線上線下聯合，海陸空作戰，深度發掘目標客戶的細分需求。但是在大公司，由於龐大的既有傳統業務團隊利益鏈，使得其在發展互聯網時變得非常謹慎，畏首畏尾。此間，新興的互聯網業務往往為了迴避與線下渠道的衝突，而被牢牢地束縛。
當然，一些大型保險公司也意識到了這一點，在積極地展開面向細分市場的組織重塑，但是仍然阻力重重，目前有成效者很少。“讓那些原有企業的中高層管理者們放下自己利益，放下自己的地位，重新歸零，太難了。”一位大型險企高管說。
新公司的後發優勢
美國學者Yolfie在其《柔道戰略》一書中把柔道看做一種商業策略，核心是借力打力。作為弱勢的一方，不能與強大的一方硬碰，而要設法把對手的體重、力量等優勢變成對其不利的因素。比如尋找到一個支點，利用槓桿作用把對手翹起來、甩出去！對方的勁越大、體重越大，就摔得越慘。目前在保險業，採用這種柔道戰略，立足細分市場，與大公司抗衡的公司也很多，如眾安保險之於場景化保險市場、久隆保險之於物聯網保險、愛心人壽的牙齒矯正保險、國泰產險面向ofo用戶推出的“騎行無憂險”等。
眾安保險可謂一個很典型的柔道戰略的例子，它成立後，迴避大公司的主流市場，而先開拓大公司的空白點——互聯網場景保險領域。並在此建立了立足點後，獲取了數億用戶，贏得資本市場支持後，再反向大規模進入車險市場等主流市場。
如何從細分著手，挑戰主流？新建保險公司具有先天的靈活性，它們可以做到以細分市場，細分場景為原點，從頭建設自己的組織、運營、文化、業務體系。
他們可以日益興起的細分市場需求、場景化需求為原點。在市場的牽引下，從頭建立自己快速反應，打破邊界，符合互聯網時代的組織體系。以人工智能和大數據等科技為基礎，面向細分市場，建立快速迭代，高度智慧，與客戶保持高頻交互的運營體系。新公司沒有利益格局，沒有組織官僚體系，它們完全可以實現先天市場細分化。相比大公司，他們就是“00後”的一代。
對於國內的新保險公司而言，往往具有股東優勢，這讓他們可以股東業務為起點，開拓細分市場，事實上這也成為一些新險企的發展策略，但是要注意的是，如何從股東業務起點，擴散到更大的細分市場，而不是養成股東業務依賴症，這背後是組織能力的建設，客戶數據的積累與洞察。
“愛心人壽一誕生就站在了變革時代的前沿：新觀念，新需求，新模式，新技術，作為一家年輕的企業，愛心人壽有足夠的空間和智慧去吸收、探索、創造和發展。”愛心人壽董事長張延苓說。在互聯網、大數據驅動、人工智能的保險科技浪潮中，新建保險公司後發優勢被迅速放大。互聯網推動新公司的組織變革與運營革命，使得先天敏捷，快速響應客戶需求成為可能，並讓新公司以高粘度服務，將客戶變成用戶；大數據讓新公司得以抓住和洞察細分市場，實現價值鏈的深度挖掘；人工智能則將使得新公司可以繞開大公司龐大的組織人力，實現輕靈、集約和智慧的組織形態。此時，新公司第一次站在科技的制高點上，與大公司比拼效率，這些之前的新公司想都不敢想。可以預見，隨著保險科技的指數型進化，未來效率紅利會迅速向後發者們流動。此時利用柔道戰略制衡大公司將不再是某幾個公司的特有能力，而是變成新公司們所普遍的戰略選擇。
尤其是隨著保險科技共享平臺的興起，科技成為賦能之水，流向四方。新公司無需投入巨資建立龐大後臺系統，擁有龐大科技體系與數據積累，而可以通過購買雲平臺、雲服務，以較低的成本，迅速地搭建自己的服務能力，後援能力、管理能力。在它們面前，規模不再是運用人工智能、大數據、物聯網的制約條件。目前吉祥人壽、安盛天平等公司正成為被賦能者。而愛心人壽成立後，致力走“專業化、輕資產、科技型”經營道路。
隨著跨界生態的興起，競爭已經不是公司與公司之間個體的競爭，而是一群公司所編織的一個個生態之間的競爭。新建保險公司可以與互聯網平臺，各種跨界場景緊密合作，對大公司形成挑戰。
新建公司只要建立自己某一細分市場領域的核心能力，就可以藉助跨界生態的力量，對大公司形成挑戰。正如華貴人壽董事長汪振武說“很多保險公司動輒講生態、講大數據，我卻認為我們根本不具備條件，我反而覺得應該爭取成為別人生態中一個有價值的零件。”
新公司如何抓住屬於自己的細分市場？
公司如何抓住並立足細分市場，併為今後對大公司挑戰與抗衡奠定基礎？
找到細分市場
“細分市場不是定義的，而是發現的。”隨著消費者需求的劇烈變化，傳統的細分市場標準已經不再適用。今天的細分市場不是按照傳統的標準分出來的，而是探索出來的，沒有大量的試錯，我們就不能發現自己的細分市場。
新建公司需要以靈敏的小團隊方式，在各個細分領域、場景開始嘗試，不斷試錯，最終找到自己的那個“她”。在這裡，試錯是關鍵，在組織運營上，我們往往忽視為試錯提供一定的冗餘空間，而實際上一個成功項目背後是若干個不成功的項目。
在鼓勵試錯精神下，一個個前端團隊就像靈敏的觸角，不斷探尋著機會區域。一旦發現地下的黃金，就調動組織後端資源迅速鋪上，展開持續的開發。目前眾安保險、泰康在線等公司已經與數百個場景與細分市場開展合作，其中某些大機會正脫穎而出。事實上，對於新公司而言，股東業務往往是最好的試驗田。
重新定義組織結構
要抓住細分市場，佈局未來，傳統的金字塔組織結構必須要被擯棄。在移動互聯網時代，面對多變的市場機會，憑藉強大的雲端共享服務能力。一種大平臺，小前端的網絡狀組織結構開始出現。在這樣的組織結構中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創新的小團隊，它們互相協同，作為一個個節點，粘合成網狀，後面有企業的大資源平臺作後盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚後方的聯動效應。
對於新建保險公司而言，這樣的組織結構可讓其能夠快速地像雷達一樣發現細分市場，並快速採取行動，深入發掘細分市場的價值鏈。在和大公司的較量中，不斷搶佔先機。
目前眾安保險已經形成了這樣的組織結構，眾安內部以產品經理為主導，所有部門都是圍繞產品而運轉。按照眾安保險CEO陳勁的說法，傳統金融公司是一個金字塔結構，而眾安保險則是一個蜂群組織，即去中心化的網絡型結構。與蜂群組織內部有著嚴密的社會分工的蜜蜂一樣，在眾安保險的內部架構下，產品經理提出方案後，各個部門可以簡單、迅速地整合在一起，發揮更大的效能。而後面則是強大的雲平臺。
而橫琴人壽目前在打造的混合型前端也是這樣的組織模式，在董事長蘭亞東的構想中。“混合型前端，不再是傳統意義上的銷售部門，而是將可能與客戶發生接觸與交互的一切業務行為、組織和個人都界定為‘前端’，其共同目標在於優化客戶體驗、提高服務與銷售效率。混合型前端不是龐大的、金字塔式的組織，而是基於平臺的、高度扁平的小型化組織。業務員除了銷售產品還能銷售API。混合性前端是自驅動的，現在所謂保單管理、保全、風控等都將納入混合型前端；中臺指數據部門；後臺指算法部門。”
將客戶變成用戶，深耕細分市場
在傳統商業時期，只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。誰買了我的東西，誰就是我的客戶。企業做的就是通過廣告、宣傳、推廣，成功讓客戶購買你的東西。這是傳統的經濟遊戲規則。
在互聯網時代，規則變了。你把東西賣出去或者送出去，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，每天都讓用戶感知到你的存在，才能後續一點點地開發其價值，賺更多的錢。
細分市場的深耕離不開將客戶變成用戶的過程，只有這樣才能在後續一步步地開發客戶價值，深耕客戶價值鏈。如泰康在線通過免費的飛常保產品，獲得了許多用戶，然後抓住用戶的痛點，嘗試著通過多種手段增強與用戶的互動。
久隆財險依託母體公司三一集團所出售設備上的傳感器收集的數據，開發出物聯網保險模式，併為客戶提供風險管理服務，將客戶變成久隆財險的用戶，形成了後續的從設備開工不足損失保險、設備延保、UBI保險等10餘款創新性保險產品，實現了對於用戶價值鏈的深入挖掘。
而對於一些新建保險公司，可能會缺乏將客戶變成用戶的能力。此時與其他生活場景平臺一切合作，嵌入其他平臺的用戶價值鏈中，是個不錯的選擇。目前已經有很多中小保險公司與京東金融、螞蟻金服、滴滴出行等互聯網平臺深度合作，一起深耕用戶價值鏈。
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