你不是動物園裡的駱駝
在動物園裡的小駱駝問媽媽：“媽媽媽媽，為什麼我們的睫毛那麼長？”
駱駝媽媽回答說：“當風沙來的時候，長長的睫毛可以讓我們在風暴中看清方向。”
小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什麼我們的背那麼駝？簡直醜死了！”
駱駝媽媽回答說：“這個叫駝峰，可以幫我們儲存大量的水和養分，讓我們能在沙漠裡耐受十幾天的無水無食條件。”
小駱駝又問：“媽媽媽媽，為什麼我們的腳掌那麼厚？”
駱駝媽媽回答說：“那可以讓我們重重的身子不至於陷在軟軟的沙子裡，便於長途跋涉啊。”
小駱駝高興壞了：“哦，原來我們這麼有用啊！！可是媽媽，為什麼我們還在動物園裡，不去沙漠遠行呢？”
天生我才必有用，只是現在沒人用。每個人的潛能是無限的，你關鍵是要找到一個能充分發揮潛能的平臺。只要你勤於尋找，這個平臺是會有的。
北京康悅企業集團老闆宋力曾在人才招聘會上對求職者承諾：“你們經營我的企業，我出錢，你出力，贏了我們按利潤四六分成，虧了算你白乾一年。”
當然，這家企業提供的平臺對求職者是有一定風險的。但這既可以令一些沒有真本領的應聘者退避三舍，又可以使受聘者在一定壓力下把所有的能耐都發揮出來。有時，真是馬不打不奔，人不激不奮，這家企業的做法既不像“承包”，也不叫“人才入股”。從某種角度說，這種做法體現了市場經濟資源配置原則：“我有的是資金、廠房、工人，可攤子太大，顧不過來；你有經營能力，卻沒錢經營，我們合作共同賺錢，各取所需，不是正好嗎？”
如何安排適當的崗位
鑽石的迷人之處不在於它的堅硬，而在於它的每個面都能折射出斑斕的光彩。用人不在於你提供了舞臺，而在於你把每位員工安排到合適的位置。企業提供人才平臺，組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。
猴子崗位的實驗，在一定程度上也說明了人才與崗位的關係。崗位難度過低，人人能幹，體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子，爭頭號甚至殘殺，其結果無異於第一間房子裡的兩隻猴子，由於食物都放在地上，為爭唾手可得的食物大動干戈。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，猶如第三間房子裡的兩隻猴子的命運，因為食物掛得太高，難度太大，怎麼努力也不行。第二間房子的食物分別從易到難，掛於不同高度的適當位置，到最後，它們相互協作，一隻托起另一隻，就能取得食物。可見，崗位的難度要適當，循序漸進，才能真正體現出能力與水平，發揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關係使人才間相互協作，走向成功。
鋼鐵大王卡耐基的成功除了他有可貴的創新觀念外，還有一點非常關鍵的，就是善於識人和用人。卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”美國通用電氣公司原總裁傑克?韋爾奇說：“我的全部工作便是選擇適當的人。最合適人選，即是最佳人選。”企業家的才幹，就在於能否按照企業生產經營管理的要求和員工的素質特長，合理“用兵點將”。
一個農民有三隻小白羊和一隻小黑羊。
三隻小白羊為它們有雪白的皮毛而驕傲，對那隻小黑羊競相嘲諷：“你看你像什麼，黑不溜秋的，像鍋底”；“依我看呀，像炭團”；“像穿了幾代的舊衣服，髒死了！”
農夫見小白羊們如此議論，看小黑羊又黑又瘦小，也很討厭它，常常給它吃最差的草料，時不時還抽它幾鞭。小黑羊也覺得自己比不上那三隻小白羊，常常獨自流淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走得很遠。不料寒流突然襲來，下起了鵝毛大雪，它們躲在灌木叢中相互依偎著……不一會兒，灌木叢和周圍全鋪滿了雪，世界一片雪白。它們打算回家但雪太厚，無法行走，只好擠作一團，等待農夫來救它們。
農夫見四隻羊羔不在圈裡，便四處尋找，但滿眼一片雪白，哪裡有羊羔的影子。正在這時，農夫突然發現遠處有一個小黑點，快步跑上去一看，原來是他那四隻快凍死的小羊羔。
十個指頭有長短，荷花出水有高低。朱元璋說：“人之才智或有長於彼短於此者，若顧其短而摒其長，則天下之才難矣。”人各有長短，只有用其所長，避其所短，才能人盡其才，才盡其用，用盡其妙。企業內部，各種類型的員工都會有，作為人力資源管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，應該因人而異，合理配置人才資源，充分調動各類員工的積極性，最大限度地發揮他們的潛能。從某種意義上說，很少有無能的員工，而無能的人力資源管理者則比比皆是。
管理者應該認識到，領導別人的重要因素就是在真正理解部下的基礎上，給他們提供一個展其所長避其所短的舞臺。要看到部下的長處。人就像一塊有待雕琢的玉，只要你善於打磨雕鑿就肯定會有燦爛的一面。所以對部下首先要信賴，然後再大膽使用。使用時因人而異，對於那些精明強幹、眼光敏銳、處事果斷的人多采取命令態度，這樣能夠促使他們發揮最大的能動性，想方設法完成任務。而對那些能力欠缺的人，則為他們擬定方案，然後建議他們按照自己的方法去做。每個企業的管理者都應該相信，你的下屬員工，只要給予他們機會，就一定會有作為。
你最重要的是要善於發現、發掘、發揮屬下的一技之長。
《淮南子》“道應訓”篇中記載，楚將子發喜歡結交有一技之長的人，並把他們招攬到麾下。
有個其貌不揚、號稱“神偷”的人，也被子發待為上賓。
有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施。
這時“神偷”請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的帷帳偷了回來。
第二天，子發派使者將帷賬送還給齊軍主帥，並對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”
當天晚上，“神偷”又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。
第三天晚上，“神偷”連齊軍主帥頭上的髮簪子都偷來了，子發照樣派人送還。
齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。”於是，齊軍不戰而退。
一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一個方面都差勁，再遜色的人也總有一方面較他人有一技之長。一個成功的領導人不在於他自己能做多少事情，而在於他能很清楚地瞭解每個下屬的優缺點，在適當的時候派“遜色”的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。同樣，作為一個領導者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當，工作就是工作，千萬不能戴上有色眼鏡看人，也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業轉機的得力之臣。用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。
在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑑別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？”
王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡；常留心於向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏徵；文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖；向皇上報告國家公務，詳細明瞭，宣佈皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博；處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄；至於批評貪官汙吏，表揚清正謙署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一技之長。”
唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
漢高祖劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
要成功，小兔子就應跑步，小鴨子就該游泳，小松鼠就得爬樹。成功心理學的理論告訴我們，判斷一個人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地發揮了自己的優勢。
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
某一天盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工面前，與他攀談。
幾杯酒下肚之後，這名員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持、不解釋，還挖苦我，‘癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心’。對我來說，這名課長就是索尼。我十分洩氣，心灰意冷。難道這就是索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是盛田昭夫產生了改革人事管理制度的想法。此後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司不能阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次崗位，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的部門所存在的管理問題。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。自由變動崗位，誰都可以勝任任何位置的工作，生意必定越做越興旺。在日本本田技研工業公司裡，工人一般在同一工作崗位上大約只待3個月，一旦他們能夠勝任所承擔的工作，就被安排去幹別的工作。許多人對這個舉動迷惑不解，認為這樣做降低了生產效率。真的會這樣嗎？
我們知道，不管是誰，長年累月地在一個崗位上重複同樣的操作，久而久之，都會很自然地產生一種單調、厭倦的心理，進而影響工作積極性，工作效率也會隨之降低。而本田公司的做法，正是考慮到這個不利因素，允許職工自由變動工作。從短期來看，職工確實需要有個熟練操作的適應過程，這個過程中的生產效率可能較低。但從長遠來看，卻是隻有百利而無一害的。因為職工經過幾次崗位變動之後，已經掌握了整個工藝生產程序的操作過程，熟悉了每道工序的操作規則，就能有效發揮他們的工作潛能和創造性，這樣，整個公司就能保持生產效率蒸蒸日上、生氣勃勃的局面。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部門頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時採取對策進?補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著——把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。
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