導讀：放棄你過去的經驗，放棄你的核心競爭力，放棄你曾沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位，新的時代環境下企業的領導者，要學會有目的地放棄才能更好適應變化和應對挑戰。

在過去的六年中，大部分的企業都面臨外部環境和技術的挑戰。我們都像小孩子一樣，知道前程很光明，未來空間很大，但也充滿了疑惑。這就使我做組織研究時就要討論這個話題。

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跨越鴻溝

沿著舊地圖，一定找不到新大陸

1.變就是機會

六年前，我們說的最多的一個詞就是「變」。當時我就告訴大家，如果我們能夠「變」，能夠與變化共舞，我們是有機會的。可到三年前，我們就不能只講「變」了，我們會講另外一個詞

「不確定性」跟「變」差異到底在哪裡？就在三個方面面。它變得更復雜、更多維，更不可預測。

比如，我們看到美國總統選舉，英國脫歐，各種產業被調整，我們會覺得，好像你連預測都不能做了，你看到的就是「黑天鵝」滿天飛。我們理解了「不確定性」是不是就可以了呢？又不行，去年開始，我們講的最多的一個詞叫「數字化生存」。連「不確定性」好像都不太夠了。

2.今天在做任何商業活動時，都要加 「時間軸」

「數字化生存」最大的可能是什麼？它到底調整了什麼東西？其實有兩個。

第一， 技術。今天的技術層出不窮，我們還在談互聯網的時候已經覺得落後了。我們開始談物聯網，在談物聯網時覺得又落後了，我們要談AI。我們談AI好像又落後了，我們要談生命技術。技術的速度非常的快。

第二， 速度。

這樣的變化導致了今天在做任何商業活動時，都要加 「時間軸」。

3.三個週期都在迅速縮短

為什麼「時間軸」一定要加進去？因為三樣東西以不可思議的速度在縮短。

第一， 企業的壽命。

我曾經用十年專注做中國管理傑出獎的評選，2017年剛好是第十年。在2016年之前，我在評中國最好的管理傑出模式時發現，入選的8個企業基本都是超過15年、20年的生命週期。但2017年我遇到了一個巨大的變化，入選的8個企業中有5個創業時間沒超過5年就成為最好的企業了。

今天的企業壽命跟我們想象的不一樣，以前講一個企業的品牌，要50年，100年來見。今天一個品牌讓全世界都知道只需要兩年，甚至一年。就像我們看到的共享單車、滴滴，時間非常短，這是一個變化。

第二， 產品的生命週期。

最典型的是各位手上的手機，它的生命週期非常短。

第三， 爭奪用戶的時間窗口。

今天講的最多的一個詞叫「碎片化」。我自己是做知識工作者的，知識工作者最大的挑戰是怎樣跟碎片化做組合。

4.底層邏輯正在改變

這些都在以前所未有的速度在縮短。這使我們要清楚的知道一件事情，今天任何行業和任何產業之間都出現了「斷點」。就是從工業化和數字化之間有一個斷點。那麼，什麼是「斷點」？就是任何的產業中都是一個非連續的概念。也正因它是非連續的，所以我們會看到一個非常有意思的東西，今天大部分的商業的底層邏輯是變的。

以前的底層邏輯源於工業邏輯，我們認為增長一定是線性的、可預測的。但今天我告訴各位，其實是沒辦法預測的。你的績效沒被預測是一個挺可怕的事情。也就是說，更多的危機，更多的不可能，更多的東西你可能是不知道。

在這種情況下，我們發現技術使跨界和增長髮生了改變，這種改變就像比爾·蓋茨說的那樣，我們常常高估了近一兩年的變化，卻低估了在這個過程中很長的改變。這些改變一旦出現就是突變。

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底層邏輯變了，一切都要變

我們一定特別注意那種爆發式的增長，這是你一定要非常小心的。因為這些就會使我們在技術的力量下，我們所看到的變化超乎想象。也正是底層邏輯的改變，讓價值創造和價值獲取的方式變了。

1.新零售的三要素

我最近一直泡在零售裡。它最大的變化是什麼？我們以前講零售，就關心三個最重要的核心價值：貨、場、人。開店一定要選在人流中，一定要有琳琅滿目的貨，一定要把現場管好。

但「斷點」出現，新零售說的不是這三樣東西。新零售最關心的是什麼？

一是物流。最關心的不是人，實際上是物流，這就變了。它圍繞的不是人這個概念，而圍繞物流這個概念去做。

二是體驗。它不關心那個場，它關心體驗。非常多的新零售都有餐飲，原因就是有更大的體驗。

三是考慮方便。它也不關心貨，它關心怎麼提供方便。貨實際上是沒有邊界的，如果我能把所有的貨沒有邊界的提供給你，提供這個方便的時候，就改變了零售的最核心的三個要素。

當它把人、貨、場這三個要素改掉時，數字化就帶來了無比的美好。零售行業被斷點打開之後，它被重新定義煥發出來的爆發式增長是超乎想象的。新零售帶來的新價值，使這個歷史最悠久的行業發生了全新的革命，在技術的幫助下煥發青春。這就是我告訴各位，價值創造和價值獲取的方式完全變了。

如果你用傳統的零售去看，你就沒有機會。今天無論是阿里、騰訊，還是京東，他們以全新的方式進入，整個零售市場就被全部調整了。

2.創造方式和獲取方式全變了

這指什麼？就是你的創造方式和獲取方式全變了。你要理解你所在的領域和行業重新定義的是什麼？這四個要素全變了。

1)產品

從產品來講，我們以前關注交易價值，都非常在意價格。今天最關注的是使用價值。

2)市場

我們以前關注大眾市場，今天是人人市場，每個人都是市場。

3)顧客

我們之前關注客戶的個體價值，今天關注他的群體價值。

4)行業

我們之前看行業是有邊界約束的，今天是跨界協同的。

這就使得你對所有行業的認知做很多調整。如果你不去調整，你就沒法跟上。如果我們還在用原來的邏輯，就會被淘汰。

3.核心競爭力就是陷阱

我們今天管理中遇到的最大的挑戰就是你原有的核心競爭力對你是個陷阱。我以前在新希望有三年的任期，要帶領企業轉型。我跟同事講得最多的一句話就是：我從不擔心你沒有農業經驗，因為你在農業中超過30年。但我最擔心的是你不知道明天農業長什麼樣？如果你不知道明天農業長什麼樣子，就要被淘汰。

在這樣一個變化中，商業的本質沒變，但交付方式和獲取價值的方式變了。在技術幫助下，人的生活變得更加容易，更加美好。如果你還守著原有的經驗和核心競爭力時，這就會是你的陷阱。

這就使我們必須在管理上重構，重構源於兩個要素的徹底改變。

第一， 領導者要改變思維模式，你願不願意去挑戰，這非常關鍵。

第二， 知識將驅動組織持續成長，你的組織是不是能真正的用學習、用知識驅動，而不是用資源去做驅動，這兩個是一個非常大的根本的改變。這種根本的改變導致最重要的就是組織在變。

4.組織正在變化

這是一個新舊的對比（上圖），傳統的組織是中間那一條線，新的組織是紫色的這一邊，我只要講兩點大家就明白變化有多大。比如評價系統，我們以前做組織評價時都評價你的投入，你有沒有缺勤，你在這裡投放了多長時間，你是不是忠誠於這個公司。

但新的組織變化，不用管投入，而是管它的產出。評價他的投入不會有創造力，他只是把這個時間給你，你不知道他腦袋在哪。但如果你評價他的產出，你看結果，結果就會決定他是不是真的投入了。這就是一個很大的調整。

但我們大部分公司還是喜歡評價投入，因為評價投入比較簡單，評價產出比較難。但你不評價產出，你就不知道這個變化。

我再講其中一個，我們在很多時候會認為新的組織形式會導致混亂，我來告訴你，這就是你要接受的，我們在新組織當中一定是混亂的、有壓力的。原來的組織雖然不亂，但是帶來的最大風險是僵化和互相依賴，最後會發現沒有變法變革和革新。

常常你會看到新型的企業很混亂，但是活力非常好，你的企業一點都不亂，但是你會感到死氣沉沉。有時我去體驗一個企業的氛圍很簡單，就去辦公室走一圈，感受那個氛圍基本上可以下結論。新型企業的員工走路都是用跑的，講話都是很大聲，經常拍桌子，沒有什麼規矩，我覺得這是比較好的組織。當組織裡很規矩，恭恭敬敬，聲音很小，不敢講話，老闆說一，不敢說二，這基本上是傳統組織。

這跟你的評價系統、組織管理都有關係，實際上是真正的變化。當這些變化做到的時候，組織當中最大的管理挑戰不僅僅是績效，不僅僅是目標的實現，就是你要駕馭不確定性，這是你非常大的一個挑戰。如果你的組織不能駕馭不確定性，僅僅完成了你的績效指標，你的組織還是要被淘汰。今天不是因為你績效做得不好而被淘汰，績效做得還不錯的情況下也還是有可能被淘汰，原因是你面對未來和麵對不確定性的能力不夠。

5.員工要有持續的創造力

如果我們要駕馭不確定性，核心也很簡單，就是你的員工都能有持續的創造力。

老闆的創造力我是不擔心的，因為你們能成為老闆，就是因為你們能不斷的冒險，不斷的創新。40年來我們紀念改革開放，很重要的就是用企業家精神的名義，這個非常棒，我過去的研究也有這樣的結論。中國改革開放40年有各種各樣的原因，其中一個很重要的原因是出現了一個新群體，叫“企業家群體”，有了企業家群體之後，我們才把改革開放推到現在的程度，核心就是企業家精神。

所以，對於創始人、企業家、老闆，我從來不擔心你的創造力，但我最擔心的是你沒有在意你的組織成員的創造力。如果你的組織成員沒有創造力，剛剛講的一系列的東西都解決不了。

6.沒有年輕人，你的企業就失去了未來

怎麼保證組織成員有創造力？很重要的就是你能不能讓組織變得有柔性。這是2017年我拿到的一個數據，大概能說明一點問題。應屆大學畢業生60%的人都想去創業，20%的人喜歡去新興企業，想進大企業的只能達到18%。這個數字很能說明問題。為什麼現在的人不願意去大企業？就是因為大企業組織的剛性太強了。去了一定要從底層做，一定要固定在一個角色慢慢爬起來，現在年輕人不願意。

我從我女兒身上也是這樣感受的。她大學的時候就跟我說，要去最好的、最大的設計公司，接著下來她說我想去一個100人以下的小公司，現在跟我說，也可以討論一下，可不可以創業。她書沒讀完，認知就開始變了。

我們要記住，你沒有年輕人的時候，你的企業就失去了未來。單從這個方面講，你一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業裡持續的發展。

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協同效率決定企業的競爭力

對於企業的競爭來講，最大的議題是什麼？我認為是人力資源與企業戰略之間的協同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創新的東西是不是有人能幫你實現？你的夢想是不是有人願意追隨並把它變成商業模式，這就是人力資源跟企業戰略之間的協同效率，其實是最關鍵的。

比如阿里說它做新零售，用了不到兩年的時間做出了盒馬鮮生，很明確的告訴消費者，新零售長成這樣。你的戰略跟協同效率夠不夠其實取決於這個，我們要做的非常重要的事情是讓員工跟組織之間創造共享平臺。

怎麼建立一個共享的平臺？

第一， 把三個價值定位統一。

員工來到你這裡到底要幹什麼？

工作產出的結果到底是什麼？

企業獲得的價值到底是什麼？

我們遇到的最大挑戰是員工要的東西和企業要的東西不一致，他做出來的東西跟你要的東西還是不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺，所以這三個價值要一致。

第二， 契約。

我們跟員工之間，都是經濟契約關係，應該還有兩個契約，一個叫心理契約，一個叫社會契約。我真的是愛這個地方，我在這個地方可以享受到社會各方面的成就。同時我們又可以在這裡讓自己生活的很好。你只有把這三個契約合起來，才會形成一個真正的共贏模式。

我們知道國內做的非常好的就是華為，就是兩句話，以奮鬥者為本，以顧客為中心。然後，他把這個共享的東西全部設計出來。我們可以看到今天華為的競爭力和全球影響。最近它發佈了全球第一款5G技術的手機，2019年上市，這完全是領先的。為什麼做到？就是契約關係做出來了。

我們在組織管理當中最大的變化是從管控轉向協同，一定要給大家賦予能量、能力、平臺、機會，讓更多人有持續的創造力。

4

答案變了，領導者要適應新角色

1.組織管理的三個根本性改變

我們在組織研究當中發現有三個東西產生了根本的改變：

第二、激勵價值創造而非考核績效。如果僅僅是做考核，我不會有未來，但是如果你進行價值創造就可以做得到。

第三、新文化。中國的文化是不能錯的，但是今天提醒各位，如果想有一個創造力的組織就必須鼓勵大家試錯，而且必須包容錯。新興的互聯網企業都是試錯迭代的。傳統的企業就是一旦錯了就沒機會，這實際上非常可怕。

我特別喜歡任正非說的，他說在華為，把創新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做創新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。我覺得有這樣一個對人的認識，對創新的認識，這個企業肯定有非常非常強的創造力，這就是你的文化，你是不是具備這種包容性，允許別人試錯的一種能力。

2.領導者的新角色

這三個根本性的改變就會使得我們一定要做的兩件事情：

第一，是怎麼把個體激活。

這是2015年我寫的一本書。在這本書裡面，我告訴大家，如果我們想激活個體，很重要的就是我們跟個體之間要形成一個共同的價值觀，不能只是講組織的價值觀。那麼，要形成這個共同的價值觀是什麼？

就是組織要有新的屬性，必須有平臺性、開放性、協同性、幸福感，不能只是講服從，也不能只是講等級，也不能講只談績效，更重要的是要有新的能力，這個能力要求有三個最重要的改變，第一個是領導者要成為變革的管理者，更重要的是文化要激活，應該選對的人，不是選能人，這個要變化。

第二，就是你的組織要激活。

這是2017年的書。我在這五年來，很認真去寫這兩本書。2017年寫《激活組織》時告訴大家，一個好的組織要有七項工作要做，這七項工作你做出來時這個組織就被激活了，如果各位有時間可以看看。

我只講最後一個，就是領導者的新角色。我們如果想激活一個組織，你要把你的角色變了，變成三種。

1）必須是一個佈道者。你要給大家很明確的價值觀，很明確的選擇，很明確未來的指引，因為現在的信息多元，所有的東西衝擊來，必須是一個佈道者，把價值觀講清楚，能夠清楚地知道什麼是對、什麼是錯。這是第一個要做的。

2）你要會嵌入夢想。你的產品要嵌入夢想，你的組織也要嵌入夢想。你如果不能把夢想嵌入產品，你沒有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設計裡沒有夢想，不提供共同成長的事業平臺，你也找不到優秀的人。我常常跟人家講今天你招一個人來當人力資源總監，他可能不願意來，你說我們共同提供一個事業平臺，也許他會討論。這就是你要嵌入夢想，不僅僅嵌到產品，還要嵌到組織裡。

3）你得學會當夥伴，不能當領導者。當夥伴的意思是你要尊重專業性比你強的人，你要學會做被管理者。這是我們對領導者角色的要求，如果這三點轉不過去，在今天想做一個激活的組織將非常困難。

這是我們需要了解的部分。如果各位想這樣做，那就要做兩件事情：

一件事情是你得有目的的放棄，放棄你過去的經驗，放棄你的核心競爭力，放棄你自己認為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習慣，甚至放棄你在公司當中不可撼動的領導者的地位，恐怕你得有目的地放棄掉。

第二，你得持續理解外部環境，這個外部環境實際上不斷會變。

我以前不願意到黑龍江參加亞布力論壇，原因是我覺得那個地方一定很冷，但今年我咬緊牙關決定來，發現一點都不冷，環境就是這樣。你不要用你的經驗去判斷，你要容到這個環境裡，可能美好超出你的預期。

所以，這兩點其實非常關鍵。當你做這兩點的時候當然得過三關，得學會忘記一些東西，不能把你的東西裝得那麼滿，很重要的就是要學會跟別人學，去借。還有一個很重要的是學習。這就是我需要大家非常關注。

3.德魯克&愛因斯坦的啟發

我自己講可能力量還不夠，我選兩個力量更強的人來講。

這是我自己研究戰略的時候，只要我上戰略課，最後一張PPT一定是「愛因斯坦」，這是給我巨大幫助的一個故事。

在普林斯頓考試，考完之後，他的助手跟著他走，小心翼翼的說：「博士，你為什麼給同一班的同學出的考題跟去年的是一樣」？

愛因斯坦說：「答案變了」。

我們今天就是這樣，所有的市場、所有的東西可能都還是這個，行業還是這個行業，顧客還是這個顧客，你還是你，但是答案變了。

我們在今天要解決兩個問題。第一，個體。現在的確是一個英雄輩出的時代，我們現在看到很多年輕人實際上是非常非常強大。但是，還有一個很重要的部分就是一定要集合智慧，我們要用更多的人在一個更強的組織當中發揮作用，我們才可以應對不確定性和擁有美好的未來。（本文完）

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