【導讀推薦】
常聽到這樣一句話：“數字化轉型後便能“徹底變革”公司”，但通常看到的結果卻是走向“滅亡”。
唯有“改變遊戲規則”才能驅動數字化轉型，此文值得思考。
國內熱火朝天聊互聯網轉型，美帝國的小夥伴也在聊Digital Transformation。許多高管和董事會都非常渴望通過數字化轉型來獲得效率、創新和競爭力。從我的接觸下來看，那些沒有想透切、亂動的數字化轉型都有點找死的味道。高管和團隊以為讀了兩本市面暢銷書就可以開幹，更為恐怖的是把互聯網思維、互聯網熱點掛在嘴上，手頭做的卻是傳統套路。
唉！轉型是反人性，痛苦的！
作為數字化轉型戰略顧問，一直關注新科技採用及數字化轉型實踐情況。經常聽到一些企業使用“顛覆式變革”、“空前規模”、“全面數字化”等形容詞來表示轉型的決心，看起來要 “徹底變革”公司，並“顛覆”整個行業。但是當我走訪高管團隊對他們的戰略轉型關鍵細節盤問時，存在的困惑呈現共性化。
關於數字化轉型，現將觀察和經驗總結成5個扯淡狀態。讓我們一起直擊數字化轉型的現實之魅！
一、扯 : 每個公司都必須數字化轉型。
其實: 並非每個公司、流程或業務模式都需要數字化轉型。
數字化轉型不是軟件升級或供應鏈項目改進。數字化轉型是為了應對可預期的數字化衝擊，構建一個合理的新的運營範式。例如我們準備啟動對業務流程的數字化轉型，需要創新的、業務數字化工具（例如流程建模和數字模擬業務的軟件）對流程進行重構。
作為數字化轉型的第一步，我們需要誠懇地評估公司是否能夠將業務流程中固有細微差異進行數字化、模型化。簡單地說: 我們能對現有的流程進行數字化建模嗎?許多公司不能。礙於中國市場及行業特徵，很難輕鬆簡單地將所有業務流程進行數字化轉型，但是可從特定的模塊開始。
數字化轉型最終還是由市場份額、收入和利潤說了算 。這意味著，即使一些公司能夠對企業細微流程進行數字化建模，最終數字化轉型還是很難成功轉型的（僅僅因為這是種可能，並不意味著它確定、且有利可圖）。現有的業務規則、流程、商業模式可能運轉的很好，簡單粗暴推動數字化轉型的努力並不是明智選擇。
隨著競爭格局的變換，行業規則、流程、商業模式的效率可能會降低。當這種情況來臨前，組織會集體渴望數字化轉型。我們不能為了轉型而轉型！
二、扯 : 數字化轉型緊扣高精尖或者“顛覆性”技術
其實: 大多數數字化轉型技術更多是 “常態”的運營和戰略性科技而不是所謂高精尖或“顛覆性”技術。
許多數字化轉型槓桿都來自於可靠的運營技術(例如數據庫)和戰略性技術(CRM+ERP)。數字化轉型真正通過高精尖(如AR)或顛覆性技術(如人工智能)來實現的少之又少（企業少、機會窗口也少）。
不是那些得瑟的互聯網企業有多厲害，而是傳統企業的業務流程和商業模型已經過時而已。 例如，Uber和Airbnb公司在一定程度上替換了出租車和酒店的模型。咋一看是所謂的新興技術讓Uber和Airbnb成為獨角獸，但其背後靠的是紮實科技：智能終端的流行、4G網絡的鋪設、應用程序商店、移動體驗優化、位置定位技術、數據算法等。與高精尖相比，使用已經廣泛使用的技術來實現數字化轉型，往往更為容易。
不少蠢萌的領導一直在準備寄希望能抓住下一波新興高技術來完成數字化轉型，但往往難以預測和提前準備那些對特定行業具有真正意義的下一波浪潮。人工智能、大數據、移動互聯網等看起來是風口，但如果沒有互聯網範式的新運營和技術迭代保障，企業是很難抓得牢、接得住福氣的。
三、扯 : 盈利好的公司最有可能實現數字化轉型。
其實:擁有迫切需求改變自身的，或者那些被逼迫到懸崖的企業往往數字化轉型更易成功。
那些懷揣使命，在數字化轉型中勇於嘗試的公司更有機會改變自己。上市公司往往對變革心存疑慮的，不妨試想一下：
在沒有市場壓力的情況下，有多少成功的公司有意變革商業模式的?變革是昂貴的、耗時的、痛苦的！當數字化變革進展緩慢或步履維艱時，項目推動者極易成為公司內部政治的靶子。大多數人都對數字變化產生牴觸，尤其那些很穩定、很舒適的組織中。數字化轉型的努力往往備受阻礙，我們看到當一家公司開始走向倒閉時，那些對變革的抵制就會很快消失。但在這一天到來之前，很難讓組織裡的員工去變革那些（曾經被認為是堅不可摧的）東西。
對數字轉型的阻力最小的前景或公司在哪?當公司大量流失客戶和營收，或擁有大把融資的初創公司，像這樣的情況，他們有企圖心，又有創新容錯的戰略空間，這就為數字化轉型提供很好的情景。與之形成鮮明對比的是：成熟的公司已經達到持續盈利的水平，商業模式是被充分驗證的可持續流程所驅動。只需要按照既往套路來運轉，他們就不願意顛覆從流程和組織狀態。
四、扯 : 領導型企業轉型往往比別人更快一步
其實: 顛覆性的變革，很少從市場領導型企業開始。穩定的行業商業模式決定市場中既定地位。
領導型地位企業，經常口頭上不痛不癢地倡導創新和顛覆式創新，很少成為行業創新變革的堅定執行者。當股東叱喝管理層變革，或者利潤開始較大下滑時，這群傢伙才可以心不甘情不願地進行數字化轉型。
從經驗來看，行業顛覆者常常是改變遊戲規則的一群初創企業。獨角獸企業往往用數字化武裝那些傳統到不能再傳統的行業。例如美團、Airbnb(酒店)、滴滴、亞馬遜(圖書、零售)。
是否意味著行業領導者不可能顛覆自己?當然也不是。歷史經驗概率來看：顛覆性創新或者變革很少來自那些坐擁穩定收入、利潤豐厚的公司。
五、扯 : 高管們是非常渴望數字化轉型。
其實: 真正想要改變公司的高管人數少得可憐，尤其是上市公司的高管。
數字化轉型想成功，必須得到高層管理人員的大力支持。需要高級管理團隊公開的、持續的支持才行。
公開的、持久的、堅定的支持比我們想象的要困難很多！高管們擔心在變革中會影響到自己在公司的地位；許多高管在看到數字化轉型的複雜性後直接退縮，尤其是看到數字化轉型效果一時半會出不來時。高管們拒絕改變，極不願意調整那些已經被驗證且一直源源不斷為股東創造財富和穩定業績的商業模式。
觀察下來：高管們在數字化轉型上說一套，做一套！高管們為公司長期成長而努力貌似自然而然的事情，其實他們的動機往往更為複雜。
數字化轉型之所以不易，是源自範式之間的跨越！ 重塑範式的是個系統活，一切才剛剛開始，但現在你必須開始行動........
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