导读：
任正非军人出身，他曾对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
企业要发展，要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”
据称，1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事，直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”却被作为华为精神延续下来。
我们说成功可以模仿，但是不可复制。如果你的企业里养的是一群绵羊，那你永远也不可能得到狼群的地盘。反而只能渐渐的被对手蚕食甚至鲸吞。现在的机遇是谁的，是哪个行业的？？？都不是，是先行者的，是敢于第一个吃螃蟹的人的。你看到别的企业员工都是绵羊，你也搞一堆绵羊，觉得这样便于管理，不用费心思。这都没错，但是代价就是，你最终只能是猎物，而不是这世界的猎手。无论鹿死谁手，你都只是牺牲。
如果想要转换猎物成为猎手，就必须要接受改变，但是改变往往是痛苦的，伴随着阵痛。比如现在企业都在推行的，KPI.就算大家都知道不好用，可是有几人真的有勇气去作出改变呢？
有一句话说的很好，只要你认真搞KPI，没有搞不死的企业。但是就算都明白，依旧在南辕北辙，距离初衷渐行渐远。
是时候作出改变了，否则就真的是人为刀俎，我为鱼肉。再想翻身就不可能了。现在推出如下两种模式，帮助你激发出员工的狼性。方法有二：
一：KSF薪酬模式——适用于企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以为了让高层能真正的实现其价值，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大，预期高，能满足不同需求层次的员工。只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪，并且没有封顶，只要愿意。员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润，进而实现企业和员工的互利共赢。员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司，成为公司真正意义的伙伴，主任，找到这份归属感。
KSF的主要设计原理：二十字方针↓
- 数据说话
- 结果导向
- 效果付费
- 价值分割
- 薪酬分块
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！
案例：为什么餐饮连锁店的店长也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
卞经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月八千的样子。
自去年年初开始，门店销售额每况愈下，卞经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。
去年年底的时候，老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，卞经理的薪资有了哪些改变呢？
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为卞经理的加薪方式2、加薪标准降低 之前要获得加薪，卞经理只能提高销售额，但在大环境影响下，卞经理能做的是非常有限的。现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对卞经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。3、加薪方案更加具体销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；...
实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而大幅度上升。
以下是企业导入KSF方案后的显著变化：
二、长期合作共赢模式——OP合伙人模式
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
老板和员工最大的不同是什么？
就是老板是为自己在干，一旦失败，毫无退路；而员工呢？员工是为老板在干，这家干不了我还可以找下家。
如何把员工的这种思维转化成老板的思维，让员工为自己干？
最好的方式就是让员工成为公司的合伙人，让员工感觉到我的利益和公司的利益是一致的。
月度共赢模式以针对分股，如何解决这四大问题？
一、内部股改，员工到底要不要出钱？
股份激励，上策为买，中策为借，下策为送。可有条件奖励，但不能因以往劳动、工龄而送。可帮助员工向银行借钱买股，但原股东绝不能自己借钱给员工买自己股份。
二、员工有哪些出钱的主要方式？
自有资金或自筹资金。员工的工资、分红等。质押股权、保险、股票，获得贷款。公司担保，向银行、金融机构贷款。
三、员工的工资可否认购公司股份吗？
在职员工是可以拿出工资的一定比例（例如30%-50%），以定投方式认购公司股份。拟入职的新员工，假设约定月薪为2万元，同时公司与其达成共识：每月实际发放5000-10000元，其余部分用作认购公司股份。
注：对于在职而言，工资入股不是最好的方法，需要通过设计有独特的价值，接着看：
四、如果工资入股，需要注意哪些问题？
工资入股必须限定为特定人群。工资入股后的分红须根据资金到账时间计算，而可能要做回报率进行打折。新进人才以工资入股的，须设置锁定期：1）通常“入股锁定期”不低于24个月。2）入职12个月内主动离职或试用不合格的，视作自动放弃股份，无分红，无补偿，无股金。3）入职12个月至24个月期间主动离职的，扣除实际分红后返还股金（即入股工资总额）。4）入职期满24个月的，实施“持股锁定期”，此期一般不低于36个月。
留意！中小企业需要的是合伙人，而不是股东。
中小企业老板不要动不动就用股权，因为这可能不是员工要的，而且激励价值低。建议做OP合伙人模式
中小企业为什么要实行合伙人模式（OP计划）？
对于以上分享，有兴趣探讨者可私信。
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