2016年1月5日，我到上海參加融創的媒體年會。當日中午，有幸和幾位媒體人一起，與易居一位骨灰級元老吃了個飯。
後來在易居沃頓上課、跑步時，幾次遠遠看到他，都不好意思過去打招呼。
上週五，看到易居企業CEO丁祖昱宣佈房友門店數量已突破5000家，僅僅是在2018年1月，一個月就增加了1000家，不由倒抽一口涼氣，心想這才兩年時間啊！
不過回頭一想倒也釋然，因為這背後站著周忻。
易居中國董事局主席、總裁周忻
“房友”的由來
我們先來認識一下“房友”的商業邏輯。
我們知道，二手房買賣是一個高度碎片化的市場，鏈家佔的市場份額最大，但也就10%上下。掛著各色招牌的小微中介們，才是這個市場的主要組成部分。
但這些小微中介，普遍難以長大，因為它們自身有這麼幾個“痛點”：一是沒有品牌，招不到人才；二是經紀人之間缺乏合作網絡，新人難以度過生存期，沉澱不下來，很容易陷入越開店越虧損的惡性循環；三是好不容易有點規模了，建個總部來做一些管理和服務吧，最終卻發現利潤都被總部的成本吃光了。
周忻，這個精明的上海人，顯然早在兩年前就看到了小微中介們這一系列“痛點”。房友是怎麼做的呢？
一是統一品牌，讓小微中介統一使用“房友”的品牌形象。“房友”的品牌背書，可以給小微中介帶來至少兩個好處：一是招人會容易點兒了；二是提高了客戶對小微中介的信任度。要知道，“信任”這東西，在二手房交易中可是最寶貴的資產。
二是統一管理系統，提升效率。房友原本就是開發二手房交易軟件的，多年前被周忻收購到了易居的旗下，小微中介等於是免費得到了一套管理系統。如果這套系統未來能逐步形成鏈家那樣的經紀人合作網絡，產生網絡效應，那麼，房友的未來也可能將是一家互聯網公司，估值直接上一個數量級。
三是統一服務，為小微中介減成本。房友在每個城市成立服務中心，從簽約開始的流程都可以到服務中心來完成。這樣一來，小微中介就可以裁撤掉後臺服務人員，節省了一筆支出。
四是一二手聯動，創造增量收入。易居是國內最大的新房代理商之一，在它代理的新房項目中，提傭高或總價高的，可以由房友平臺上的小微中介門店來參與分銷，一方面為小微中介創造了增量收入，另一方面，也為易居營銷開拓了客源。
在易居沃頓的課堂上，周忻給我們講過他對“S2B2C”的理解和實踐。“S2B2C”是阿里參謀長曾鳴最先提出的一個商業模式，S是Supply，也就是供給平臺化，B是Business，也就是商戶,C是Customer，客戶。S與B之間是賦能的關係——S要提供各種各樣的支持，讓B做的事情儘可能簡化，同時又要讓B發揮它最有價值的服務C的能力。
“S2B2C”，正是房友的商業模式——S是新房，B是小微中介，C是購房者，而房友的最終目標是聚合小微中介，分銷易居代理的新房。
周忻看到了中介分久必合的“勢”，於是，他順手推了一把。
為什麼是周忻
上面談到的四點，其中前三點其實是沒有什麼門檻的，理論上有錢都可以幹。但唯獨第四點，一二手聯動，做得了的，就屈指可數了。周忻算一個，陳勁松算一個，左暉算一個。房多多和搜房努力了，但現在沒什麼聲音了。
為什麼沒聲音了？我想可能有兩個原因：一是回款。小微中介幫你帶了看，賣了房，你要及時跟人家結傭，才可以維持這個合作關係。但開發商那邊的賬期一般都比較長，即使手裡有錢也沒必要先付給你乙方。所以，有沒有能力讓開發商及時回款，就成為這一商業模式是否成立的基礎之一。
下面這張照片，足可以證明周忻是有這個能力的。截止到目前，易居兩輪引入了27家股東，其中有24家開發商，不乏萬科、融創、恆大和碧桂園這樣的TOP10開發商。
易居企業股東會
如果房友搞成了，那麼這24家開發商對易居的股權投資也是有增值的，所以，開發商有動力去支持房友的發展。
“江湖”上的頂層關係理順了，下面的事自然就好辦了。
二是現金流。不像快消品或互聯網產品，房地產是一個典型的週期性行業，火熱個一兩年，接下來就會冷清個四五年，如此循環往復。你搞一二手聯動，高峰的時候開發商不給你房源，低谷的時候實際上你也賣不動。一旦現金流情況不好，無法融到下一輪投資，公司可能就倒下了。這可能正是房多多們的劣勢所在。
而這恰恰正是易居的優勢，作為新房代理的易居營銷，體量龐大，可以在房友需要的時候為它“輸血”，為房友化解週期風險。
所以，比較來比較去，這事兒可能也就周忻最適合幹了。
多年來，周忻一直有一個“平臺”夢，真心希望房友會成為他夢想成真的那一個。
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