關注“KSF薪酬全績效官號”，讓績效變得簡單有效，企業輕鬆做管理！
導讀：劉強東曾說：一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。到底，作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而“疲於奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我“疲於奔命”，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
一、選人
不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要！
京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們要堅決去除的。
在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。
另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。
二、用人
80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘！
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麼我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
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三、留人
如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職！
我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案：
副總裁以上高管：
首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會定製有特定目標的學習項目，例如“走入農村”“硅谷之行”等。
總監級別管理者：
我們一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目；對於新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90 天轉身計劃；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
中層及基層管理者：
京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是儘快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
基層配送人員：
如果這份工作對於配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那麼很難讓配送員真正做好這份工作。
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
四、防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
對於中小企業，老闆又如何激勵員工呢？——首先，解決薪酬與績效的問題！
老闆請記住：員工要的不是績效重考核與高要求，而是要激勵！
前幾天，一學員企業老闆單獨找我交流，說他的店經理好像都不在乎錢，拿多拿少都一樣，執行力很差，怎麼要求都不會變，也做了績效考核，但是狀態依舊，公司下達的文件和要求，還是執行不到位……
我瞭解到他企業對店經理的主要績效考核如下：底薪+提成+ 績效 工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到8個 績效 指標上，企業每月對每個 績效 指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
評分制，讓多少人痛苦？
這種 績效 考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，對此，我簡單做一下分析，希望對大家有所幫助，能改變傳統的 績效 思維，真正實現企業和員工共贏，一起創造企業 績效 最大化！
有多少中小企業都是在這樣考核員工的？答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後 績效 考核宣告失敗！
1、首先，考核是對的，因為員工最關注考核的工作！但是如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？
2、其次，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？
3、最後，考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！
能力是激發出來的！
如何將考核和激勵融合在一起？
首先需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？
如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！
4、建議：
在企業採用”KSF薪酬績效模式“，在每一個指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
員工和老闆從此統一了思維，統一了方向！
制度再也不怕沒人執行，管理者員工還會自己找到企業存在的問題建立制度進行有效管控！
因為，員工努力創造好企業效益，員工的收入也會越來越高！只有這樣，員工才能可能自動自發！
什麼是KSF?
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案！
它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同！
【KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？】
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
【KSF薪酬全績效：能給員工帶來什麼？】
1、KSF找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
2、KSF漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；
3、KSF讓管理者變成一個經營者；
4、更好的發揮管理者的管理才能，創造企業更高的效益
5、解決每年被動的加薪，根據貢獻，實現為自己加薪！
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如何設計薪酬結構，既能激勵員工，提高工作積極性與績效，而且不會增加企業的工資成本？
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文：張煜泰老師
職位：企業績效管理諮詢師；
致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權合夥人設計”等績效管理難題！
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