一个真实的案例
半年前一位企业老板找到我们，帮他处理一个棘手的问题：公司导入绩效考核快半年了，刚开始门店经理还很努力，大概2个月后，工作状态就越来越不好，执行力也变差了，公司下达的政策和要求，总是执行不到位……这位老板很困惑，却找不到解决方案，所以向我们求助。
经过调研，我们知道这家公司门店经理的薪酬结构是：底薪+提成+绩效工资
这种薪酬结构是十分常见的一种模式，这位老板具体操作如下：
公司为了鼓励门店经理多做业绩，采用的是低底薪+高提点的薪酬模式，同时每月拿“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。
比如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分是100分。但经理几乎没有拿到过100分，也就是说每个月都会被扣掉几百元。
这种传统的薪酬绩效模式相信读者们不会陌生，也许你所在的公司正在使用这种方式考核员工，效果如何相信更是不言自明。
可以肯定的是上面的那为老板已经入坑了，老板挫败，员工反感，看起来做的没错，但是老板和员工就是无法实现共赢，结果不得不以失败告终。
反思
1、绩效考核有错吗？
首先，考核没有错，员工最关注考核的工作！关键是不能只有考核思维，如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？
2、目标与薪酬拉挂钩，是企业和员工矛盾的开始
这种考核方式，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？
3、员工要的是激励，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企业需要的。何为人性：员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的。所以员工真正想要的不是考核，是激励。
如何将考核和激励融合在一起？需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入！如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人。
看看大佬们是怎么做的
马云：
他是这样说，外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资。给员工涨工资的倒不是很多。
其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和士气有很大关系，而士气与员工有非常大的关系。
而且，你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪3000,5000，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。
董明珠：
不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。
董明珠认为，一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。
主动给员工加工资，这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。
前段时间董大姐不是也主动给格力的员工涨工资了吗？
大姐大做事风格就是不一样，老板啥时候也能主动加工资呢？很多老板又何尝不想呢！只是......
想为员工增加收入，而又不增加企业成本的，怎么办？
人力成本不断上升，企业利润连续下降，这几乎成为很多企业的经营现状。大家都把利润下降的根源归结为人力成本高企，实际上，中国员工的工资水平同发达国家相比依然处于较低的位置，我们认为最重要的根源是：
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人效水平太低：人均创造的价值、产值过低，而工资上升，企业的利润空间逐步丧失。
人效浪费太大：组织管理、岗位设置非常不合理，人浮于事、因人设岗、因岗设人，造成效率低下、人才浪费、资源浪费。
工资人效比是一个什么概念？
这是反映企业绩效、员工创造力与员工收入之间的平衡关系的一项参考性指标。
说明：
如果企业的工资人效比下降，表示员工的收入增长低于其创造力价值。反之亦然。
某岗位工资人效比上升，思考：是否该岗位过往的工资水平偏低，岗位人员流动较大，或重要性得到重新确认。
某岗位工资人效比下降幅度大，意味着这个岗位的收入严重跟不上价值上升。要重点思考：
1）是否由于外部原因造成效率增长，例如机械化生产、智能制造、工艺改造、设备更新等。可剔除这些因素重新计算。
2）若非主要外部因素引起，未来可能造成该岗位人员流失或动力下降。
再来看看传统薪酬如何让人力成本不断攀升？（以固定薪酬为例）
1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。
2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。
4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。
好的薪酬方案是怎样的？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
将刚性转向弹性；
将定薪级转向定薪幅；
将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
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