導讀：
不搞金融、不炒房地產的華為能夠以實業發展至今天地步，很大程度上得益於其一條路走到底的堅持。華為輪值CEO郭平即在新年致辭中寫道：“28年來，我們從幾百人對準一個城牆口衝鋒，到後來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準同一個城牆口持續衝鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮鬥。我們現在每年投入1000多億人民幣(約研發500億、市場服務600億)，仍然對準同一個城牆口：大數據傳送，終於取得了突破，處在世界領先位置。”
在內部人才和幹部管理上，華為堅持了“簡單、實用、高效”的方法論，沒有太多的理論模型，摒棄複雜的方法論，而使用簡單制勝的法則：一切以業績結果為評估標準，堅持使用“歪瓜裂棗”，因為歪瓜裂棗看起來並不完美，但它們很甜，可以給企業帶來業績上的突破！
1.通過360來找人是要完蛋的
每到一個考核期，企業管理者和HR會絞盡腦汁設計出各種奇葩問題，對大家進行全方位掃描，開始做360度評估，上級、下級、平級，滴水不漏！這樣的做法理論上不錯，對員工全面翔實地考察，發現優勢與不足，找出優勢與發展路徑，克服不足與短板，perfect！
然而華為老闆任正非卻對此say NO！
因為，360做出來的結論是：老好人得分最高！最後的結果是，引導全公司的人都做老好人！
看看華為老闆任正非怎麼理解，怎麼用360度？
第一，想通過360度來找完人是要完蛋的。你別指望公司有完人，什麼叫完人，“剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人。”
第二，360度應該理解為是一個調查方法，該叫360度調查。按任正非的話說，360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻。也包括尋找英雄，尋找將軍。
第三，企業老闆很喜歡把加班放裡360度來評估，認為加班多的人就是好，就應該給高分。這一點任正非是這麼看的，“他不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他”。
第四，360度不是為了找缺點，找問題。很多企業的HR認為找到缺點和問題是360度的成功，唯其如此才沒有白做，甚至把缺點和問題放大，然後把這個人打倒。
也就是說，360度不是拿來考核的，而是用來尋找人才，發現某些方面特別有貢獻的人。恰恰很多優秀的人，缺點也是很鮮明的。這部分人很容易被360度傷害，甚至被幹掉。任正非的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到“優秀的奮鬥者”，即便是那些調皮搗蛋不聽話的奮鬥者，只要有貢獻他就應該得到激勵。
那麼，為了解決這些問題，華為任正非又採取了哪些措施來解決員工惰怠的蔓延和氾濫呢？
首先，明確團隊角色，清除對團隊有負面影響的員工。
團隊管理制度混亂，團隊角色不明晰，就很可能會導致一部分人渾水摸魚，佔用公司資源不說，還增加企業成本負擔。
我們可以從以下幾個方面明確團隊角色：
1、梳理崗位職責，明確崗位說明書
進行崗位職責梳理不僅明確崗位的具體工作內容以及任職要求，而且還能更好的搭配團隊，確保團隊每位成員都發揮其作用，促進各項工作高效開展運行。
該崗位與其他部門有什麼樣的協作關係
該崗位通過什麼樣技巧和方式開展工作
崗位的晉升渠道和空間是怎樣的
崗位在整個公司中起到的作用是什麼樣的
2、採用責任到人、落實到崗的機制
某項工作的責任不明確，很容易造成沒人管，工作效率不高，出了問題之後出現互相推諉責任的情況，給公司造成很大的隱患。
下面，我們結合一個人的測評報告來具體分析他是否適合做一名管理者，如果適合，管理優勢是什麼，有哪些地方需要改進。
首先我們還是從天賦才幹（職業優勢）的角度來出發。
職業優勢是指職者內在的性格趨向以及所對應的優勢。職業性格優勢將人的職業性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業優勢主題。
這6個主題可以有效反映測評者的職業性格特點，從這些特點我們可以推斷出：
1.他是個怎樣的人
2.他擅長做什麼
3.怎樣管理他
這是一位典型的執行+影響的才幹組合，既能自己做事，又能發動別人一起做事，是非常適合做一名管理者的。
戰略+行動保證了既能幫助團隊做出戰略規劃，精準判斷分析潛在的障礙，同時，行動才幹能幫助快速執行計劃。
他有不服輸的精神，爭強好勝，做事有幹勁，加上有成就+統籌才幹，一旦定下目標，不惜犧牲個人時間，調動一切資源，帶銷售團隊的話業績是非常好的。
另外，他有伯樂才幹，喜歡幫助人，作為領導來說，傾其所有的去教下屬讓他們成長。
接下來我們從職業風格的角度來出發
職業風格是指職者在工作中具體行為的表現情況。反映測評者在工作中或行為中體現出來的特性。根據這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現方式來推斷出他們對崗位和環境的適應度和生存能力。
其測出來是ISTJ職業風格，管理風格是偏理性，偏執行，重細節，對下屬工作要求較高，下屬在他手下工作既能可以在短時間內得到較快的提升。
但是情感分低，嚴肅認真話不多，會理性指出員工的錯誤，挑刺，不會注重下屬的情感感受，團隊氛圍會有所壓抑。
文中所提到的用人方案及解決辦法可以參考實操型管理工具書《績效核能》行動版一書，書中附激勵性（KSF）績效薪酬模式實操內容及案例
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最後我們再來看一下這名人員的職業動機部分
職業動機反映出職者的內在追求和核心的內在驅動力，通過這個測評結果，可以有效地對
職者進行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。
財富、工作、權力分最高，與ISTJ渴望掌控感、結果導向較強的需求相對應。
並且健康、享受分低，是個十足的工作狂。
結合B/C/D三大類總體來說，此人有很強的管理優勢，如果在平時工作的時候多一些鼓勵下屬的話，絕對是一名值得員工追隨的管理者。
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