前言
肯瑪公司(化名)成立於1980年左右，董事長黃先生大學本科畢業後，曾在臺北的一箇中小型貿易商擔任業務員。後來，黃先生結識了澳洲Kmart的採購，於是決定自行創業，在臺中購買一個小廠房，主要裝配成品以及檢驗即將出貨的產品，初期以DIY及園藝工具為主。(在1980年左右，中低階的DIY產品，臺灣曾經在世界市場有相當高的市場佔有率。)
肯瑪公司經過兩三年的辛苦經營也賺了一些錢，當Kmart的訂單越來越多的時候，肯瑪公司在臺灣的工廠逐漸不堪負荷，此外人工成本逐漸上漲，又請不到工人。於是，肯瑪公司轉進馬來西亞，在吉隆坡附近的工業區購置了三萬平方米的廠房，生產木製組合傢俱，以及電腦桌等。
後來，肯瑪公司又利用當地盛產的橡膠原料設立橡膠手套的生產線(以園藝工具以及家用清洗之橡膠手套為主)。在肯瑪公司的穩健經營之下，其產品漸漸打入澳大利亞的主要零售巨人Myer Group。(Myer Group是澳大利亞最大的百貨零售龍頭，旗下曾擁有Target, Grace Brother)。
1、緣起
1987年下半年，在澳大利亞Kmart的付款條件政策下，Kmart決定不論國內外的業務往來都不再開立信用證(L/C)，改用賒銷方式(open account)。於是肯瑪公司和迪和保理公司開始建立往來關係，然而往來兩三年後，雙方配合也不是很順利，主要有下列原因：
1、當時，肯瑪公司資金不是很充裕，有時候會以現金折扣的方式要求Kmart提前付款以緩解其資金的壓力。
2、Kmart的訂單改來改去，有時因為船期關係，有時因為銷售情況相當火熱或不如預期，Kmart直接以電郵的方式修改訂單數量。
3、由於Kmart與肯瑪公司往來的產品，其單價低、筆數多。如前所言，Kmart又常修改訂單，而不直接重新下訂單。這使得不僅是第三方，甚至肯瑪公司的資淺人員也很難去追蹤、核對訂單與出貨發票。
4、由於澳大利亞消費者保護法的關係，常有退貨的狀況，當發生退貨的情形時，Kmart就直接貸記在肯瑪公司賬下，事實上，Kmart無法去分辨該筆退貨應沖銷哪筆發票或訂單。
在迪和保理公司賬上有一堆未銷賬的逾期賬款，迪和保理公司和肯瑪公司對賬的時候常常有相當程度的認知差異。當迪和保理公司要求肯瑪公司償還逾期應收賬款的融資時，有時肯瑪公司會因資金緊張而主張部分賬款尚未到期，再等一段時間，賬款就會入賬，或者稱這些賬款Kmart已經付款；這給迪和保理公司作業中心部門造成極大的困擾。
當肯瑪公司新出貨的發票要求新的融資時，迪和保理公司在賬上積累一定程度的逾期賬款就會從新出貨發票的融資上扣除，這給肯瑪公司的資金調度造成相當大的困擾。肯瑪公司的資金並不充裕，本身也依賴迪和保理公司的融資以支付供貨商貨款。經過一番折騰與磨合，肯瑪公司和迪和保理公司終於達成協議，確立了賬款處理的原則。在此原則下，雙方又繼續往來。
經驗分享：
當賣方往來客戶的產品是單價低、筆數多的情況下，賬戶的處理是相當費時費力的大工程。當往來一段時間，或賬上也積累相當數量的未銷賬發票，保理公司應及早和賣方建立一套處理未核銷的逾期發票和融資返還的原則，以避免往後的爭議，這也使業務往來更加順暢。
2、見龍在天
隨著肯瑪公司在馬來西亞的經營逐漸步上軌道，肯瑪公司也逐漸和當地政商名流交往密切。2001年肯瑪公司的股票在吉隆坡掛牌，以第一類消費產品類別上市。
由於肯瑪公司的股票已在吉隆坡股市掛牌上市，肯瑪公司比較容易向銀行取得資金，其在馬來西亞的關係也相當穩固，與澳大利亞的生意也拓展得相當順利。隨後，基於當地大買方的要求，肯瑪公司決定本地交貨。於是在2004年左右，肯瑪公司在墨爾本港區附近靠近中國城購買發貨倉庫。此外，因為肯瑪公司在澳大利亞的生意經營得相當有聲有色，加上以前結識的Kmart的採購跳槽至英國的郵購公司Grattan，於是肯瑪公司的生意也逐漸拓展至英國，將其產品順利打入Argos，Littlewoods，Tesco等。
3、亢龍有悔
由於肯瑪公司的電腦桌、木製傢俱銷售情形相當不錯，出於客戶服務的考慮，肯瑪公司也在英國設立銷售據點。隨著肯瑪公司生意的逐漸拓展，其馬來西亞的廠房逐漸不敷所需，本地的勞動人力供給也相當緊張。於是，肯瑪公司通過馬來西亞權貴的牽線，於2005年在海防附近投資大約二千萬美元，購買了大約1英畝的土地開發工業區。肯瑪公司原本期待會有相當數量的廠商(日本、韓國、臺灣等)將生產線移至越南，然而，事實遠非所願。有的是因為工業區的賣價太高，有的是因為基礎設施未見改善，廠商沒有將生產線移至越南，這造成招商困難，也讓肯瑪公司的資金相當緊張。再加上肯瑪公司向越南當地的銀行融資也很不順利，其工業區的基礎設施建設因而一延再延，招商更加困難。
同時，肯瑪公司在英國的生意進展得相當順利，其電腦桌的銷售非常好，肯瑪公司認為搭配電腦桌的生意，可加上監視器的產品。初期，肯瑪公司向臺灣、中國大陸的裝配廠採購，後來因為液晶面板的供應相當緊張，肯瑪公司的黃董又通過關係直接向飛利浦(philip)採購，交給中國大陸的裝配廠進行組裝，組裝後運至英國、歐陸銷售。由於向飛利浦採購必須開立即期信用證(L/C at sight)，而組裝廠的工期大約需耗時一個月，再加上黃董常出於成本考慮更換組裝廠，這使得肯瑪公司時常有延遲交貨的情況，且肯瑪公司無法有效控制產品質量。所以，肯瑪公司在英國監視器的銷售常有因質量不良而被消費者退貨的情況。
這樣一來，更加加重肯瑪公司的財務負擔。因為開立L/C at sight必須自備10%的採購金額，面板在供應緊張的時候(2003~2004)大約需要30天左右才能交貨，再運貨至中國大陸的組裝廠進行組裝，組裝完成後運貨至歐洲大約要45天左右，再加上歐洲的付款條件為收到貨90天后付款，於是整個營運循環週期(operation cycle)從165天拉長到180天左右，更加重肯瑪公司資金的壓力。
如前所述，由於肯瑪公司不斷地尋求低成本的裝配廠，同時驗貨不確實，加上後期合作的組裝廠沒有太多經驗，交貨質量相對不穩定，這造成了相當數量的退貨。按國際慣例以及相關合約，組裝廠要負責維修退貨的產品。但爭執點在於，誰負責退貨的運費？當雙方爭執不下、無法達成協議時，退貨的問題越來越嚴重，組裝廠也不再承接肯瑪公司的訂單。肯瑪公司面對雙方的夾殺，一方面歐洲零售商不付款，另一方面也沒有新貨供應，其財務負擔更加重。
4、緣滅
為徹底解決英國的退貨問題，肯瑪公司決定在英國設立維修組裝廠。於是，肯瑪公司在英格蘭北部租了近五千平方米的廠房(合計投入資金一千萬美元左右)，並從臺灣招募了原來在聲寶的廠長赴英籌劃組裝修理廠。此外，肯瑪公司又可享受成品(21%)以及半成品(SKD,8%)關稅及增值稅的差價。
但是，肯瑪公司的財務狀況受到越南工業區廠房招商不順，以及英國零售商退貨過多的影響，肯瑪公司越南工業區廠房在越南的融資相當不順，其英國的廠房購建也很難從英國當地的銀行取得融資。加上適逢年底，肯瑪公司的財報無法編列集團(包括臺灣、馬來西亞、澳洲、英國、越南)的合併報表，在臺灣也無法順利取得所要的資金，資金的調度因而更加惡化。甚至其在荷蘭阿姆斯特丹港口的貨物，也因沒有資金去繳納關稅及增值稅，在港口囤積了近四百萬美元的貨品，而且還欠了港口的囤貨滯納金將近一百萬美元，之前合作的組裝廠也散佈肯瑪公司財務週轉困難的消息，於是肯瑪公司在2009年第一季宣告倒閉。
經驗分享：
當公司急劇擴張，本身財務狀況一般，較難獲得銀行的資金借貸，又同時在不同的地區拓展不同的產業，實在是相當危險的情況。就如前面所描述的，肯瑪在越南投資工業廠房開發的同時，又在英國投資裝備維修廠，合計投入資金近三千萬美元。以一個年營收約二億美元的公司來看，這對於每年淨利約五百萬美元的公司來說，無疑是相當冒險的舉動。尤其是工業區的開發回收期相當長，日本、韓國的大企業都自行開發，投資廠房很少有機會向第三方購買，租賃或許有機會。所以其潛在的客戶為日本、韓國、臺灣的大中型甚或中小型企業。這類企業在進入越南市場初期，都以租賃廠房為主。肯瑪公司本身資金有限，欲出售廠房給潛在的客戶，簡單的一句話來形容就是“名不符實”。
5、江湖夜雨十年燈，驀然回首…
肯瑪公司自1988年與迪和保理公司往來，初期由於往來金額不大，大約每年二百萬美元左右。如前所述，由於肯瑪公司的財務狀況一般，迪和保理公司對肯瑪公司的授信往來也保持戒慎恐懼的態度，且迪和保理公司是臺灣保理業務的先行者，對肯瑪公司的報價也相對較高，所提供的融資額度維持在二百萬美元左右。
在1992年左右，臺灣的銀行陸續開辦保理業務，也從迪和保理公司挖業務員。從迪和保理公司離職的業務員爭相拜訪肯瑪公司，向其提供相對低廉的報價，於是肯瑪公司逐漸與新加入的銀行(保理商)往來。但這些新加入的保理商對於保理業務的操作，初期也相當不順利。因此，肯瑪公司仍然維持與迪和保理公司的往來，但金額始終維持在三百萬至五百萬美元之間。
直到1993年至1994年左右，肯瑪公司在迪和保理公司賬上有數筆逾期超過120天的發票，總融資金額達近五十萬美元。其主要的產品為鐵製戶外長椅，因為當時澳大利亞恰逢酷熱的天氣，大部分澳洲人皆避免戶外活動，因而戶外長椅的銷售也非常不好，堆滿了大量的存貨。在此期間，迪和保理公司一直要求肯瑪公司償付該筆融資，但肯瑪公司一直無法償付，後來雙方達成協議——肯瑪公司必須以新發票的融資來衝還逾期的融資。
時間又過了三個月左右，迪和保理公司卻始終未見肯瑪轉讓新的發票來衝還上述逾期融資。經肯瑪公司一再懇求，並聲稱其在澳洲的生意已有相當大的進展，並開發了新客戶，再加上Kmart已同意加強拓銷，提供相當優惠的措施來促銷存貨。雙管齊下，Kmart預期會在半年後全數解決其滯銷的存貨，肯瑪公司新的訂單也將在近期內大量出貨，肯瑪公司同意在180天后解決這些未償付的逾期融資。
鑑於肯瑪公司財務狀況相當不好，迫於無奈，迪和保理公司初步同意肯瑪的條件，但要求派人至馬來西亞及澳大利亞實地稽核後，再做決定。實地考察後發現，實際情況與肯瑪公司的說法比較吻合，可信度頗高，於是雙方達成協議。往後幾年，迪和保理公司幾乎每年都派人赴馬來西亞及澳大利亞實地稽核其存貨，或者是委託當地會計師出具審核報告，以核實其與Kmart的往來賬款和當地的存貨。
由於新銀行不斷加入保理行業，迪和保理公司的業務人員也跳槽至其他銀行，再加上迪和保理公司受限於法令的規定，無法提供其進口開證L/C的額度，亦不願降價，於是迪和保理公司與肯瑪公司也就勉強維持原有的業務規模，新的生意大都被銀行保理商接走了。到2006年左右，迪和保理公司被匯豐併購，肯瑪公司一直沒辦法及時提供年度的合併報表，且其財務狀況在2006年的表現也有相當程度的衰退，匯豐決定只提供出口應收賬款的融資，而不願意像其他銀行那樣，提供進口開立L/C的額度，於是其生意皆被其他銀行保理商接走。
在2007年至2008年間，肯瑪公司經歷過太多的變化——先是越南工業區的開發投入相當大的金額，招商也不如其預期的順利。在越南的融資十分不順，更仰賴從臺灣銀行的融資去解決越南基礎建設的資金需求，再加上其英國的生意也進展得相當困窘，肯瑪公司終於在2009年第一季爆發了財務危機；短短兩三年間，肯瑪公司的融資從約三千至五千萬美元左右，快速膨脹至一億一千萬美元，這還不包括肯瑪公司在澳大利亞、越南、英國積欠當地銀行的負債。
作者心中不禁感慨萬千，肯瑪公司從一個名不見經傳的貿易公司，在迪和保理公司的維護中逐漸成長而幻滅。期間雖有波折，也有相看兩厭的時候，但肯瑪公司也成長至一定程度的規模。正如我最後的標題所述：“江湖夜雨十年燈，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處，越想越哀…”。肯瑪公司從興起到墜落，我都參與其中，也正好用蘇東坡的定風坡的詩句來形容“回首向來蕭瑟處，歸去，也無風雨也無晴”。
經驗分享：
當賣方與太多的保理商往來時，因為業務競爭的關係，彼此無法瞭解其往來的買方是否重複，而且也因為競爭的關係，以降低利率及提高融資成數(或者給予其他額度，例如進口融資的額度)作為競爭的條件，無形中給客戶(賣方)相當程度的操縱空間。這種過度競爭的情況，會使保理商授信的風險更加成惡化。當客戶往來的保理商超過三個(三人成虎)，保理商更應詳細審視客戶的往來情況，以避免在可預見的未來承受倒賬的風險。
在英美體系中，保理商都會要求客戶(除非經其同意)必須將所有放賬交易轉讓給保理商。在亞洲，幾乎很少有這樣的操作，沒有這種慣例，即使是在發展保理業務已有將近四十年的新加坡，也很少有保理商會和賣方簽署這類合同。如此，保理商如何面對未來可能過度競爭的狀態，以免發生肯瑪在臺灣金額巨大的倒賬，保理公司實在應該儘早規劃一個完整的藍圖，以免重蹈覆轍。
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