每一位成功的企業家
都認為自己是保守的
著名財經作家吳曉波在今年新拍的訪談節目《10年20人》中，每期採訪一位過去十年當中重量級的企業家，在接近收尾的時候，吳曉波都會向當期的受訪企業家問同一個問題：“你認為，自己是一個激進的人，還是一個保守的人？”
其中的幾位，直截了當地回答自己屬於保守性格的。另外的幾位，則給予了辯證式的答案：在一部分的時候激進，而在另外一部分的時候保守，應時而變。
那麼，再往下問，用一個百分比來分配激進和保守的比例，是多少對多少？50%對50%嗎？不是的，“總體上而言，我還是一個保守的人”。
總而言之，沒有一位成功的企業家，認為自己屬於激進的人。
奇妙之處就在於此，翻一翻受訪名錄，其實不乏在外界看來經營風格激進、富有進攻性的企業家。可是，一個不激進的人，怎麼能成為成功的企業家呢？
或許，這是因為在一段事關競爭的經歷中，旁觀者和經歷者本人對於“保守”“激進”的定義存在奇妙的分歧。
旁觀者將京東“燒錢”自建體系視為激進的行為，劉強東本人則認為這是放棄了其他燒錢的方向，選擇構建企業長期競爭優勢最有把握的那一個，是一種“保守”；
旁觀者將攜程早期人海戰術和成為行業第一之後的大規模價格戰視為激進，梁建章本人則將它們視為最匹配當時企業階段性競爭優勢的最佳選擇，是一種“保守”；
旁觀者將格力對智能裝備的投入視為激進，董明珠本人則同時將其視為第一市場的需求，第二是企業競爭的需要，是一種“保守”。
在明確而堅定的戰略方向前，局部的進攻性，其實也是一種穩健和保守。
什麼才是判斷“保守”和“激進”的標準
“激進”和“保守”，是一對關於競爭方式的永恆命題。今天，它爭論最多的地方，是商業競爭；而在歷史的漫漫進程中的大多數時候，爭論最多的地方則是軍事競爭。
其中最有代表性的人物，是孫子。
他寫過一本超級爆款的暢銷書《孫子兵法》，成為大V中的大V，直到今天也好評如潮。在中文圖書的風向標豆瓣上，搜“孫子兵法”出來的，是一頁又一頁的9分、9分、9分。它的英文版名字很棒，《The Art of War》，長期在亞馬遜霸榜，位列戰爭史、軍事戰略史、中國歷史的NO.1，亞洲歷史、商業戰略與競爭的Top10。
因為這本書，孫子成為了“最能幫助你從一場競爭中獲勝的那個人”。
看上去，他是一個極度推崇保守的人，因為《孫子兵法》全篇，都在講一個關於“保守”的故事。
比如，孫子在他書裡寫，
“善戰者，無智名，無勇功”。一個成熟的Leader，應該提前準備好如何競爭，只打一仗，就把問題搞定，而不要像一個初出茅廬的愣頭青一樣地瞎折騰，動靜很大，但最終只實現了最初的目標。
這其中的區別，就在於對戰略環境的識別。
古代出徵打仗，最怕的問題是後勤，出發的時候100車糧食，實際給前線部隊吃的能有20%就不錯了，因為其中40%在運過去的時候，被運糧隊吃掉了，還有40%要留給他們回來的路上吃。1個人打仗，需要20個人給他支持後勤，所以孫子告誡，打仗這件事情，要保守。
有些仗，能不能不要打，要打就一次性打完。最不能出現的情況，就是看上去好像一直在打勝仗，其實是在不停折騰國力，於國家發展的戰略無益。
而殺國君愛妃，就反過來了，看似相當激進，實際卻是穩健保守的做法。一個組織面臨巨大變革或是關鍵競爭時，必須要做的一件事情，就是統一思想、集中力量，找碴兒殺人立威是家常便飯。
而那個被制裁的對象，往往就是皇帝的親信，表面上地位煊赫，實際上是對國家沒有根本性價值的人，既能立威，又對國家沒損失。
保守，是一種人生態度
不論是企業經營，或是軍事競爭，在不同的階段，對激進和保守的屬性偏好是不同的，它們皆服從於戰略。
我們的人生，也是如此。
我們在年輕的時候，不論是閱歷、資產、財富或是別的東西，存量都很少，對人生的戰略也在試錯和尋找的過程中，激進一些也無妨。
在工作中，我們可以挑戰自己的極限，失敗也大不了從頭再來；在交際中，我們會掏心掏肺、毫無防備；在旅行中，我們會尋求刺激的冒險。
這一階段，收入增長很快，常常用最大的槓桿去買房、去投資自己，或是在買股票時盯著它們的宣傳概念和預期的收益率，而忽略了背後的風險。因為這個階段，我們的人生戰略，就是成長，不論是職業上，或是財務上。
而當我們人近中年，閱歷、資產、財富的存量增加到一定程度，對“想如何度過這一生”的戰略問題也明白得差不多了之後，行為風格上也需要進行相應的轉變。
對絕大部分人而言，不論是工作或是賺錢已經不再是我們頭等大事，相反它們是服務於“過好這一生”的戰略工具。
那麼相對穩健和保守的投資方式，則成為了更適合這個階段的選擇。
以這一角度而言，保守，並不是守舊落後，反而是對存量生活安全感的尋覓，保守也不是一個貶義詞，甚至對家人來說，它是一個好的品質。
你是否願意加入新時代下的保守派？
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