市場競爭猶如一個叢林，企業是裡面競爭的主體，挖掘叢林中的資源為我所用，要麼不斷強大，要麼在競爭中消亡被吞併被吸收。
導致公司失敗的原因有很多，體制的官僚化、計劃不周、投資眼光的侷限、技術缺乏預計運氣不佳等。但你知道嗎，有時相對於漏洞百出的企業，一些管理完善，具有強烈競爭意識、積極挖掘市場需求的企業反而更容易失敗。這似乎違背企業管理的相關原則。
哈佛教授克萊頓•克里斯坦森在《創新者的窘境》一書提出了一個讓大企業困惑的悖論：大企業之所以被顛覆，不是因為管理不善，而是因為他們管理的太優秀了！
在這本書中列舉了很多強大的企業幾乎是在鼎盛時期敗給了相對弱小的公司。美國曾有個百貨公司Sears，作為最大的百貨公司之一，Sears首創了好幾種對於今天來說最受稱讚的企業管理方法，其中以成員間的高度協作為代表。但不久後，Sears衰落了，預兆正是在鼎盛時候出現的，繁榮的業務讓公司管理者忽視了一個重要的現象：中低端商品的市場需求逐漸變大，從而導致管理者的決策失誤。
導致公司衰落的決策恰恰是公司管理最為科學時做出的，這一個現象十分有趣。
克萊頓•克里斯坦森給了一個解釋：正是因為企業有了好的管理，聽取用戶的意見，在那些能為用戶提供他們所需的更多、更好產品的新技術上投入巨資，才失去了領先地位。
他甚至說：現在普遍被認為是有效管理的那些原則，實際上只適用某些特定的情況。有時候不聽取用戶意見，對獲利點低的、性能較差的產品進行投資開發，盡力去追求小而不是相當規模的市場，反而是正確的。
這裡引入兩個概念——持久性技術和突破性技術
大多數企業的成功都可歸功於新技術對產品性能的改進，例如洗髮水推出無硅油的技術理念，手機推出的人像拍照模式，這些都將能成為企業成功的因素。持久性技術是按照主要市場中大多數用戶歷來所重視的那些方面來改進已經定型產品的性能。比如汽車行業不斷改進安全性能，在好也只是建立在之前的技術之上的，發展空間有限。
突破性技術並沒有我們想象中的那麼領先、科學，相反，很多突破性技術甚至是在近期能是產品性能變得更差的技術。一般來說，突破性技術的性能比主流市場已經定型的產品要差，但是它們具有少數用戶喜歡的其他特性，並且突破性產品一般比較便宜。比如我國目前最大的購物網站，最開始的時候遠遠無法與實體銷售相抗衡，信息和購物款的安全性也沒有很好的保障，便利性也不如實體店鋪，但幾年後，這個購物網站的出現，打敗了了眾多實體經濟，融入我們的日常生活。
外賣和打車軟件也是如此，早期平臺建設各種不完善，作為新事物，用戶的習慣還沒有建立，多少人預言這些平臺軟件只會曇花一現。但現在來看，這些企業早期拼命往裡砸錢，使得用戶養成習慣，早期不完善的技術也漸漸健全，如今已經站穩了腳跟了。
正是這種不完善的突破性技術的存在造成一些企業的失敗與消亡，已經定型的企業對於突破性技術的態度往往是：過分冒險的投資對於我們來說非合理的財務決策。
從管理角度來說，這無疑是正確的決策，公司在技術、品牌、製造力量、管理經驗、資金流轉等方面極具優勢，對於突破性技術的投資幾乎沒有意義，應當把有限的資金投入到能為企業獲利的項目。於是這種不完善的突破性技術可能被某位不合格的管理者看中，誤以為市面上沒有的技術能大賺一筆。或許這位不合格的管理者能由此獲得成功，但更大的可能是短期內無法獲益而失敗，這種技術輾轉幾次，終於壯大，給最初的企業帶了致命的打擊。
正是有了這種輪迴，使得大企業並不是能一帆風順的走下去，也給了中小企業逆襲的機遇和切入點，不知道這算不算市場的“潛規則”了？
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