當一家公司的業務進入全盛時期，往往也意味著距離天花板很近，開始焦慮，尋找新的增長路徑。
2017年財報顯示，騰訊遊戲已經拿下了中國遊戲市場接近44%的份額，營收超過索尼、蘋果、暴雪、任天堂，成為了全球最賺錢的遊戲公司。
與此同時，在用戶數量、營收增長環比、ARPU值等考量發展潛力的數據上，騰訊開始顯現出了市場趨向飽和與增長乏力的隱憂。
大環境的變化也給騰訊提出了更多挑戰。互聯網用戶的注意力正在被日趨多元的娛樂方式分散，付費意願發生轉變，越來越碎片化。同時，整個遊戲產業都不同程度地出現了業績下滑，天花板臨近。未來騰訊遊戲如果增速繼續減緩，或者轉而依賴投資收益，顯然無法支撐起當下數十倍的市盈率。
對於騰訊公司來說，近十年來，騰訊遊戲已經連續第二年在總營收佔比上低於50%。
這個數字讓騰訊感到矛盾。一方面，遊戲收入總比重下降，引發了股東對未來的擔憂，股價出現下行。另一方面，在中國把自己打上“遊戲本命”的公司烙印，充滿了政策風險。對此，騰訊一邊通過各種渠道亮明價值觀，上線“反沉迷系統”，表示願意承擔更多社會責任。同時，騰訊又從不敢承諾，不會把公司的前途過多倚重於遊戲之上。
內外交纏的背景下，騰訊也在尋找更為理想和可靠的增長途徑。
作為中國最大的流量公司，利用自己的平臺優勢，建立一個以尋找精品IP為核心，文學、動漫為創作源頭，影遊、漫遊、文遊聯動的文創帝國，是騰訊互娛在過去幾年的運營邏輯。
這個戰略經過了近7年的發展，被證明是相當有效的。文學、動漫作為源頭，IP生產流程日趨成熟，已由UGC（用戶生產內容）逐步向PGC（專業生產內容）過渡，並能一定程度上向遊戲反哺。在幾大領域的聯動中，騰訊互娛結合自研與對外投資，已經尋找到了更多與用戶連接、產生收益的節點，並在對外競爭中跑馬圈地，建起了護城河。
互娛之路
“泛娛樂”現在已經成為了一個業內的通用概念，這個名詞最早是2011年由現任騰訊集團副總裁程武提出的。
2009年，程武進入騰訊互娛事業群（IEG），那時事業群中只有騰訊遊戲一個實體業務板塊，騰訊遊戲也是騰訊集團最重要的現金來源。
當時，遊戲行業經過數年的高速增長，已經開始爆發出一些癥結：營銷方法比較原始，基本是用積分獎勵、禮包贈送等利益誘惑來吸引用戶；2010年後，遊戲產業的內容創新已經開始乏力。
針對這些，程武帶領團隊研究了許多遊戲的經典理論，梳理了“人類為什麼需要遊戲”等終極問題，提出了遊戲是人類的天性，騰訊遊戲的宗旨應該是“用心創造快樂”。同時，在戰略發展層面，程武和騰訊集團COO任宇昕有比較一致的看法，認為遊戲產業一定會與更多產業發生關聯。
當時，市場上對IP的概念還一頭霧水，更談不上重視程度。程武后來承認，剛提出泛娛樂概念時，只是一種內容的跨界嘗試，沒有賦予它過多的意義。
程武從內部抽調了一個八人團隊，他們幾乎都沒有動漫背景。程武讓他們用內部創業的模式，開始嘗試進入動漫產業。
除了改造生態外，程武對遊戲設計也提出了改變的建議：遊戲不能單純以刺激用戶為目的，而是要加入世界觀、情感糾葛，有角色設計，要3D建模。為此，騰訊互娛請來了譚盾、蔡志忠、陸川等多位文化領軍人物，組成了騰訊“泛娛樂大師顧問團”，以表明騰訊轉換戰略打法的決心。
2013年，騰訊收購盛大文學，併成立了“騰訊文學”，這也成為互娛旗下繼遊戲、動漫後的第三個實體業務平臺。2014年，在騰訊互娛年度發佈會上，程武對泛娛樂戰略做出了全新解讀，定義為“基於互聯網與移動互聯網的多領域共生，打造明星IP的粉絲經濟”。這個定義更為簡潔明確，商業目的也更為清晰。同年，“騰訊影業”正式成立。至此，騰訊互娛最為核心的四大業務板塊全部建成。
騰訊互娛在集團內的地位，也被提升到了前所未有的高度。
從UGC到PGC
像騰訊這樣的巨型公司，內容產業從單兵作戰走向聯動，這樣的戰略構想最早其實並不來自騰訊。
2005年，陳天橋就以非凡的眼光，提出盛大的目標是“打造一個互動娛樂媒體公司、像迪士尼那樣多元化的媒體帝國”。
為此，2005年，盛大就曾推出過盛大盒子，希望把中國數億家庭都變成盛大的用戶。但那時推出盒子太過超前，2006年被廣電總局叫停。
從盛大的失敗開始，後來的玩家都認識到了，想做成泛娛樂，產業組織的平臺化必不可少。
與單純的直線內容生產不同，泛娛樂的產業組織更像一張網絡。網絡中，同時包括了生產者、組織者、平臺、渠道、消費者終端。而平臺的作用是連接幾方勢能，同時自身具備極強的研發能力和營銷能力，可直接觸達用戶，並不斷積累用戶的大數據反饋，對產品做出調整，並進一步跨領域實現聯動。
另外，平臺的能量還表現在可以聚攏大量的UGC生產者，利用平臺的優勢，將他們導向PGC化的專業生產。平臺可以幫散兵遊勇作戰的生產者規劃產品的生命週期和變現過程，從而不斷壯大內容源頭，也讓平臺和創作者實現彼此的利益最大化。
例如，騰訊動漫借勢騰訊集團的流量，擁有大量的UGC作者。同時，他們也會扶植國內的漫畫工作室，聯合培養作者，做流量和影響力放大的工作。另外，在如何回饋創作者經濟收益的問題上，騰訊動漫2012年剛上線時，由於用戶體量小，基本都是免費閱讀。2016年之後，隨著用戶與創作者的體量穩定增長，時機成熟，騰訊動漫在《狐妖小紅娘》《一人之下》等頭部作品中，逐步開始試行了付費閱讀。
騰訊動漫業務部總經理鄒正宇說：“任何一個行業，如果只能通過外部補貼來成長，那肯定不是健康的模式。騰訊動漫之所以探索付費模式，是希望讓業內看到動漫具備造血能力，可以自成體系。”
騰訊動漫的付費閱讀，走過了一條頗為曲折的道路。最開始是模仿網文，做單條購買。後來騰訊動漫發現，對於網文，大家已經形成了多年來的付費習慣。模式移植到動漫後，單條付費數量經常不足以支撐作者的創作。後來，動漫又改為包月付費。但包月模式又存在天然的付費額度瓶頸，單個用戶額度固定，要實現收益規模，就要做大用戶的盤子。
最後，騰訊動漫採取的是單條付費、結合等待模式：如果用戶願意多等待一到三天，可以選擇免費閱讀。用這種模式，騰訊動漫終於求得了收益的平衡。
對於聚攏草根創作者，讓普通人依靠創作內容改變命運來說，平臺的優勢和資源顯而易見。楊漢亮平時是一位普通的體育老師，他從事網絡寫作已有十多年的時間，筆名叫做“橫掃天涯”，在網文世界裡是一位知名網紅。
橫掃天涯的代表作包括《拳皇異界縱橫》《無盡丹田》《天道圖書館》等。其中，《天道圖書館》已經成功出海，被翻譯成了多個版本，並將被影視改編。
靠寫作，橫掃天涯實現了財務自由，但他仍然在饒有興趣地做著體育老師。在他背後，閱文集團為與橫掃天涯類似的創作者，提供了平臺才能具備的專業支持。
隱憂與聯動
可以說，經過幾年的沉澱，騰訊互娛在保證文學、動漫等內容源頭穩定產出的前提下，製造精品IP的生產模式已逐步被確立下來。接下來，騰訊互娛就是要實現創立之初的構想，讓幾大板塊聯動起來。
騰訊互娛創立之初的五年裡，程武一直表示要耐心打造內容，暫不考慮盈利。不過當下，騰訊遊戲面對的一些瓶頸問題，以及互娛的泛娛樂格局基本搭建成形，或許需要程武加快板塊互動的腳步。
2018年3月21日，騰訊發佈了2017年Q4以及全年的財報。在遊戲領域中，騰訊取得的成績有多項數字令人咋舌。2017年，騰訊遊戲成為全球最賺錢的遊戲公司，總收入為181.2億美元，同比增長38%，相當於第二名索尼和第三名蘋果的收入總和。
按照全球遊戲市場情報公司Newzoo的報告顯示，2017年全球玩家在遊戲上花費了7078億元。而中國遊戲行業的整體營收是2189億元，按照騰訊遊戲收入大約摺合978億元計算，騰訊已經拿下了中國遊戲市場44%的份額。
不過，市場同樣注意到了另一個關鍵數字：騰訊遊戲在公司總營收的佔比中，繼2016年首次下滑至50%以下後，還在繼續下降。根據最新的年報，騰訊遊戲收入佔集團總收入比例約為41%。
另外，整個中國遊戲市場的增速都在放緩。2018年一季報顯示，騰訊的遊戲總佔比在繼續下降。雖然投資領域中的收益讓騰訊的利潤仍然相當好看。但市場對此表現出了比較強烈的擔憂，認為由投資做出的漂亮業績，不足以支撐騰訊作為產品公司主營業務的高市盈率。
作為騰訊互娛的根基，騰訊遊戲本身需要轉型。4月23日，在“UP 2018騰訊新文創生態大會”上，騰訊遊戲提出了“探索遊戲更多可能”的願景。騰訊遊戲副總裁高莉介紹，遊戲部門一方面在試圖迴歸內容建設本身，尋找更具參與感的文化創意產品；一方面也在發展電競，將遊戲上升到電競運營層面，擴大用戶體量。
同時，遊戲面對的隱憂，也需要騰訊互娛的其他板塊給予遊戲更多的聯動支持。
UP大會上，程武介紹，目前騰訊互娛的聯動過程已初具規模。《王者榮耀》以及正在開發的漫改遊戲《聖鬥士星矢》已經準備開發真人劇集。未來騰訊遊戲、騰訊影業、騰訊動漫都將成為騰訊全產業鏈系列規劃的牽頭者。
程武也將“泛娛樂”戰略進一步升級為“新文創”。表示騰訊互娛將更聚焦於文化價值的創建，通過更廣泛的主體連接，推動文化價值和產業價值的互相賦能。
程武以《王者榮耀》為例，對“新文創”的變化加以說明。“《王者榮耀》從用戶數量上看，它的產業價值已經實現，但從新文創的角度來看，我們還需要給它注入更多文化價值。比如構建《王者榮耀》的故事和世界觀，打造《王者榮耀》長篇漫畫和動畫等。”
在文學領域，閱文集團CEO吳文輝介紹，在網文IP動漫化方面，閱文集團去年共有11部自制動漫開播，多部作品成為了國漫新標杆，比如《鬥破蒼穹》動畫第一季全網播放量超14億；《全職高手》動畫第一季全網播放量突破11億。
顯然，未來的一段時間，騰訊互娛將進入一個攻堅時期。況且，面對外部對手，阿里在大文娛上的佈局同樣積極，騰訊互娛如何能不斷將幾大產業有效地聚攏和編織起來，互相打通、互相轉化，放大影響力，還需要互娛不斷髮揮高超的戰略構架能力。
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