“真正好的組織，是能力能夠隨時輸出 ，隨時重生，組建成一個有戰鬥力團隊。”
“任何時候一塊業務出了問題，有無數強的人可以頂上去，這是一種組織安全感。”
對創業公司來說，事兒決定往哪走，組織決定能走多遠。
見過太多的企業，事兒是對的，時間點也是對的，最後因為合夥人或團隊出了問題，傻了，最後死掉。
賣好車CEO胡斐，2005年加入淘寶，是淘寶第162號員工，2011年加入蘑菇街，從10多號一直做到300多號，經歷了UV從2萬到350萬的過程，出現過很多組織建設上的問題。
2016年，胡斐創業做賣好車，也出過很多的狀況，深感阿里、蘑菇街走過這麼多年不容易，不單是業務的問題，很多是組織的問題，都是血淋淋的教訓。
這是他今年4月份在工場系CEO內部活動上的一次分享。他說，不斷認識自己和組織的過程，是
創業的B面。創業要贏，首先要有一個好組織。
創業B面：要贏，首先要有一個好組織
從2016年底開始，我關注的唯一一件事，就是公司的組織建設，讓公司能夠在業績發展的同時，擁有了一個相對強大的組織。
一個強大的組織表現在什麼地方？舉個例子，今年年初，我的競品把公司非常強的一個業務VP整個團隊全部挖走，業務在一個禮拜之內掉了30%。但是我們派了兩個人去，一個是我的新區總，一個是HRD。他們在北京花了一週的時間，重新建設起團隊，現在的業績量是之前的兩倍。為什麼？不是說找對了人，而是說這個好的組織，組織的能力能夠隨時輸出，隨時重生，組建成一個有戰鬥力團隊。
▌組織要有安全感，才不怕被挖角
鐵打的營盤流水的兵，我剛出來的時候，好幾個以前公司高管跟我說過同樣的話。但是我遇到的不是營盤，而是兵 的問題。
有一段時間，我在業務上的時間不多，我們業務的負責人帶著兵在下面衝，他的業績就是蹭蹭蹭的往上漲，我覺得我被隔了一層，非常擔心，我不是怕他取代了我的位置，而是怕他帶著業務跑了。怕到什麼程度？融資的時候，我跟別人講起團隊，聲音都在變小，變得很不自信。
後來我才知道，真正讓我恐懼的，是公司的梯隊建設。如果梯隊建設的好，我就不會怕這件事，就算是VP級別的大將離開，也不會給公司造成毀滅式的打擊。
所以我發現這件事情的時候，找了好幾個跟他能力互補的強人，在他下面排了幾個，在他上面也排了兩個，搭起一個完整的梯隊。這種情況下，他即便走也不用擔心。今年年初他被挖走，我也沒有倒掉，團隊迅速的補充起來。
我想到，當時我因為身體原因從蘑菇街走的時候，我給蘑菇街留下的是什麼呢？我留下了兩個當時帶著運營和市場部M3級別的人，我的業務交給了蘑菇街的CTO，沒想到兩個月後，他把整個業務Hold起來了。這不是個人能力問題，而是組織建設的
穩定性高。2008年，阿里曾調整過一次組織架構，從株式會社變成了網狀結構。株式會社的問題在於，某個節點出了問題，整塊業務都跟著遭殃，而且也不能容納更多人才。而網狀結構的網絡要比節點重要，節點出問題不會殃及業務本身。
現在看阿里的組織架構，用五維圖都畫不出來。阿里現在有80多個VP，因為組織發展需要，而且這樣的VP可能只管一小塊的事，但是任何時候一塊業務出了問題，有無數強的人在那裡可以頂上去，這是一種組織安全感。
▌唐僧有個好團隊，但那不是好的組織
我們創業初期是團隊，超過100人後，團隊就變成了組織。
最好的組織，是目標清晰，分工明確，優勢互補，不斷迭代。唐僧師徒是個小團隊，但並不是一個組織，因為他沒有迭代性。孫悟空加入團隊的時候就是72變，最後也沒有變成73變，而組織不一樣，一個好組織必須要有極強的迭代性。孫悟空走了，豬八戒能頂上，而且很快會出現第二個豬八戒，這叫好組織。
舉個我們公司的例子。我的財務招聘標準很嚴格，要求直接指導過業務或者帶過業務團隊，這把獵頭都逼瘋了。
非常不容易找到一個人，這個人之前在中國移動，後來在快的，是快的第一任財務，然後一直做到了快的和滴滴合併，之前所有的無論是錢、業務政策，都是他制定的，合併之後他負責整個滴滴杭州的財務。
我去跟他聊，聊了兩個小時，我也不懂財務，就跟他講業務。這個哥們聊業務，就拿個筆在那兒畫表格算，算完之後，跟我說，你這個事能成。我說什麼意思？他說，我算出一個數，我們在這個時間裡面做一個什麼樣的事情，很可能這個事情就可以了。我聽完就說，你能來嗎？然後他就來了。
後來公司COO離職，現在財務在負責很大塊的業務，完全沒有問題。說實話，馬雲的蔡崇信就算站在我面前，我也不一定能搞定他，但是我覺得我能找到我的蔡崇信。
在這一年時間裡，我不斷給他強調，你要馬上迅速把你下面的人培養起來，然後脫身幫我處理融資和投資人關係。
我甚至要求我們的區域負責人把每個月的通話記錄給我看，我要看他到底打了多少個業務電話，如果一個月業務電話超過50個，那就只能當區總，最多的一個區總一個月900多個電話是業務的，那確實是個撲在下面的區總，這就必須幫他改變。
▌團隊出問題，祭出使命、願景、價值觀
使命、願景、價值觀，對企業的發展很重要，但你不能指望每個員工都明白這點。我到了阿里第三年，才認同了馬雲的讓天下沒有難做的生意這個使命。
關鍵在於，這套價值體系早建設一定比晚建設要好。
阿里前兩年是沒有的這套東西的，“讓天下沒有難做的生意”這句話提煉出來，是在2000年。那時候第一次互聯網泡沫席捲全球，阿里差不多快掛了，馬總那時候還說了著名的話“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好”大家都聽過，那其實是在當時給團隊打雞血用的。
阿里巴巴的價值觀裡面有一條，叫誠信，誠信的第一條叫做“不傳播未經證實的消息”，這在整個阿里價值觀體系裡面是特別突兀 的一條。為什麼會出現這麼一條而且是第一條呢？就是因為當時公司有問題，流言四起，所以在那個時間會寫上這句話。使命、願景、價值觀做完之後，Savio就開始砍人，最終讓阿里撐過了最艱難的時期。
如果要做使命、願景、價值觀，就要早一點做，別等公司快掛了再來做。馬雲在那個時候能活下來，除了團隊能力好，還碰上了好運氣，能有一筆錢進來解燃眉之急。
我們在很早的時候，就把使命、願景、價值觀這些做了起來，當然在很長的時間裡面，大家不認同，你也不能指望員工認同。
從2016年開始，賣好車每個月的業務平均增速是32%，我想很多企業都經歷過這樣的過程，你這樣瘋狂往前跑的時候，根本不會關心目標是什麼，大家一起往前跑，有漏洞很正常，補就是了。
但是公司一定會遇到增速放緩，這時候就開始出現各種各樣的問題。哎，發現我旁邊這個隊友怎麼是個豬，這個人長得太醜了。有人給你打配合，給你傳球，你還嫌人家腿短。這些問題和扯皮百分之一萬會出現。
在這個時候，就要把使命、願景、價值觀祭出來，跟他們講初心是什麼。當你不斷強調目標、目標、方向、方向的時候，這些雞零狗碎就變得不重要了。
▌PPT：既沒有Power，也沒有Point
當公司越來越大的時候，必須要意識到，作為CEO，你的能力永遠是有限的。
這個時候就需要有更強的人空降進來。我現在主要負責找人找錢，不斷去面試，找更多牛人進來。人多了，各種各樣的問題隨之而來。
上個月跟阿里的CTO行癲聊天，他說，那天馬雲問我在忙什麼，我說“我現在就是個老孃舅”，馬雲說，這就對了。我們的Level做得越高，你處理的實際問題就會越少，如果CEO帶著三五百人的團隊，你還在處理實際問題，說實話，你就是那個最後戰死，累倒在沙場上，被小兵一刀一刀砍死的將領。而真正的將領和統帥不應該是那樣的。
我曾經是一個那樣的人，甚至現在都有一點，事必躬親，我自己累死，然後發現團隊成長不大。當我覺得很吃力的時候，我意識到必須把自己從這個角色當中抽身出來。
招了不同背景的人之後，要面對團隊融合的問題。一定要做一件事，叫統一工作方法。否則當金融的人說出來的話，倉儲物流聽不懂，互聯網說的話，金融聽不懂的時候，整個團隊的效率就會變慢，摩擦就會變多。
我經常說一句話，有數據說數據，沒數據說案例，沒案例說想法，沒想法就出去吧。這就是很簡單的要求，統一的做法。大家都要說人話，說別人聽得懂的話。
衛哲在阿里巴巴2008年年會上面說過一句話，職業經理人經常做很長的PPT，PPT叫做PowerPoint，他發現按照PowerPoint來講的時候，是既沒有Power，也沒有Point。這是我覺得特別精彩的一句話。
賣好車的團隊，是由好幾個行業的人揉在一起，有互聯網的，有汽車的，有金融的，有倉儲物流的，我都會找到他們行業裡面相對Power比較強、經驗比較豐富的人。很多高管特別喜歡寫長PPT。
在公司裡我會特別強調，就是不要寫過長的PPT，簡單的12345說清楚，現在有什麼，要什麼，缺什麼。這套方式不在於好壞，而在於多背景的人在一起，就必須建立一套共同的工作方法。
創業就是不斷認識自己跟組織的過程，這是創業的B面，如果組織不夠好，創業走不到多遠，說實話，這是我全身的血淚。
閱讀更多 創新工場 的文章
