董祺估計未來，
百億美元互金公司，有十家。
十億到百億美元的，有幾十家。
撰稿：董金鵬
北京CBD萬達廣場，凡普金科兩百多平方米的門店裡，一對50多歲的夫婦正等著簽約。如果順利，他們將在一天內拿到貸款。
凡普金科提供金融信息服務，平臺從中收取服務費。這一模式已經持續了四年。
2016年底，德勤發佈高科技高成長中國50強榜單，凡普金科三年累計的收入增速為14047%。當時，凡普金科創業三年多，見證並參與了P2P行業的過山車遊戲，許多平臺高調開張，拿到融資，轟轟烈烈做營銷，最終悄無聲息地離場。
2017年，凡普金科通過提供金融信息服務累計借款總額大約為350億元，業務已經從P2P擴展至消費分期、汽車融資租賃等，擁有愛錢進、錢站、凡普信、任買、會牛、凡普快車等品牌。
凡普金科創始合夥人兼CEO董祺說：「在中國，有一個傳統金融機構覆蓋不充分的巨大人群，他們的金融需求巨大，預計幾年內能夠達到20萬億。」
▲凡普金科創始合夥人兼CEO董祺
01 風控是互金公司的核心競爭力
2013年夏，幾位在中信產業基金工作過的同事一起吃飯，飯桌上聊起了互聯網金融的創業機會。大家心裡都明白，這是個巨大的機會。
後來，他們找到一位金融監管機構的朋友，對方告訴他們，要把握住兩條主線：首先，要做的事情是不是對傳統金融的有益補充；其次，是不是用技術改造整個金融行業。如果是，就放膽去做。
之後，普惠金融成立（後更名為凡普金科），有四位合夥人：張輝、董祺、張帆、楊帆。
因為團隊擴張的緣故，公司搬進銀河SOHO。辦公室從一位煤老闆手裡租下來，1000多平方米，租金一個月30萬元。如果押三付二，就是150萬元，但公司註冊資金只有300萬元。凡普金科創始合夥人兼愛錢進CEO楊帆和煤老闆在世紀金源大飯店聊到凌晨兩點，對方才同意押一付一。
這為公司節約了100萬元的現金流。「創業中每一個細節可能都事關生死，哪怕是一條房租付款的條款。」楊帆說。
▲凡普金科創始合夥人兼愛錢進CEO楊帆
2014年元旦後，人人貸發佈一條新聞：獲得1.3億美元融資，估值達到了6.5億美元，投資方包括騰訊。消息在業界引起了轟動。
兩個月後，國務院政府工作報告第一次提到了互聯網金融。之後，P2P創業的列車再次提速。網貸天眼數據顯示，2014年1月新增網貸平臺62家，11月到了267家。
2013年秋，凡普金科創業時，招過兩個應屆生做技術，工資只有四五千元。一年後，再招聘時，1988年出生的楊帆意識到自己被捲入了歷史的洪流中，他明顯感受到整個行業在膨脹。
「我們面試過很多人，工作一兩年，甚至都沒上過大學，動不動就要年薪50萬、80萬。太多了，太多了。」楊帆說，「你不要，有的是人要。」
瘋狂的氣氛也刺激著投資人的神經，他們開始四處尋找投資標的。2013年，P2P行業融資還不到20起，2014年是44起。董祺見過幾個投資人，發現雙方說不到一個頻道上。
資本追逐著熱門的理財類App，它們營銷做得很好，公司也很活躍。跟行業的瘋狂相比，凡普金科似乎有些保守了。董祺看法不一樣。
「那些公司有什麼核心競爭力？」董祺說。凡普金科當時也在做理財端，但愛錢進並不是整個生意的核心。「純粹做一個線上的資金通道，並沒有壁壘，誰都可以進來做，並不是護城河 。」
迅速崛起的理財類App，其實更像資金端的獲客通道。有了資金，再和小貸公司、融資租賃公司合作，把資金放出去。
「相當於把基礎資產和風控能力外包，自己沒有風控能力。」董祺說，「遇上一點風險，品牌也要完蛋，資金鍊斷掉。」
董祺認為，互聯網金融是需要用戶「高參與」的業務，移動互聯網帶來的便捷和線下面對面服務帶來的高體驗，兩者必不可少。因此，凡普金科採用了「資產為先」，線上線下相融合的模式。
02 總部到一線的執行力
早期員工權梁鋒加入幾天後，董祺告訴他，9月12日面向資產端的凡普信系統，要上線。權梁鋒告訴董祺，技術團隊就他一個人，可能有難度。董祺的回答是：「我不管，反正12號要做生意。」
這是董祺的行事風格。
「你不要想著你打場仗，錢和人都一定要有保證。不會的。」董祺說，「缺錢缺人是常態，你只能確保拼命做出最核心的事情，在這方向打出一個小洞來，那我給你再加一點資源，你把洞打大一點，跑得快一點。」
2013年9月12日，凡普信上線。
董祺告訴新經濟100人，進入線下，要一家一家地鋪設，需要花時間和精力，這是真正的壁壘。
在凡普信，門店可以用來面對面地解釋產品，提供簽約等服務。而對用戶來說，提交個人審核材料也可以在門店完成。
凡普金科目前開設208家門店，公司員工超過1萬名。管理如此大規模的團隊，凡普金科必須形成一套標準化流程。
創業初期，董祺負責資產端業務凡普信團隊的管理，前三四十家門店的開設他都親自去跑，門店經理的面試都要自己去做。在昆明面試雲南曲靖門店的經理時，他和對方在一個小茶館聊到凌晨兩點。
曾有行業資深人士找上門來，希望幫助凡普信建立門店和團隊，董祺拒絕了。凡普信從來沒接受過整建制進來的隊伍。董祺不看好整體收編的隊伍，哪怕接受了，也必須打散分離，整合到凡普信編制中。
「重模式，不是那麼容易。這麼多人，你不僅要建立起有共識的管理機制，還要大家能夠跟隨你的策略導向來走。」董祺說，「你必須不斷通過
企業文化的宣導和績效的優化，來支持你戰略的升級，業務的拓展。」2016年夏天，董祺把他直接管理的凡普信，交給了曾在Capital One工作的劉琦。董祺說，劉琦帶著華爾街成熟的管理經驗，對風控也有自己的見解，對大團隊管理能力很強，個人魅力很好，兩週的時間就瞭解了業務和風控等流程，而且迅速在總部與全國 100 多家門店之間建立有效溝通協作機制。
在劉琦加入後的短短半年，凡普金科全國門店平均每月撮合金額和風控指標已經超過行業內大多數的公司。
03 成長的煩惱
2014年5月6日，愛錢進上線，由楊帆負責。對於一款純線上的產品，身為CEO的楊帆面臨著巨大的挑戰。回想起上線初期的情況，他對新經濟100人連連說：「那太難了，簡直是太難了。」
例如愛錢進第一次整體改版時，上線第一天業務量掉了三分之二，新客激活率大幅度下降、老客投資率也大幅度下降。當時愛錢進每天中午開會、晚上開會，討論產品問題。結果發現，原來流程只需要三步，現在需要七步，頁面雖然變漂亮了，轉化率大幅度下降。除此之外，還有兼容性等問題也需要解決。
這時，楊帆才意識到，改版需要做測試、需要跟蹤每個流程的轉化率。
2015年底，蔡園竹加入愛錢進，目前擔任執行副總裁，加入時組建數據部門，希望用數據驅動公司的業務增長。「我們先把它鋪起來，再一點點去學，什麼是產品、什麼是技術、什麼是運營。」楊帆說。
目前，愛錢進有1300萬註冊用戶。
遇到成長煩惱的不只是楊帆一個人。隨著業務擴張，在整個集團層面，決策開始變慢。
凡普金科創業團隊有四個人，2013年公司創立時，按照個人優勢進行最初的分工，張輝負責信審和風控政策；董祺負責線下門店；楊帆負責財富團隊；其他技術等部門由張帆負責。
當時為了湊齊註冊資本，四個人股份均攤。這導致決策比較慢，很多事情需要四個人一起討論，相持不下就得投票。董祺說，當時公司內部反應，決策比較慢，雖然大家各有各的領域，但還不夠清晰。
2015年底，凡普金科開始優化治理和股權問題。首先，公司不再採用四個創始合夥人共同決策機制，明確責任及分工 。由張輝擔任董事長，董祺擔任集團CEO，負責整個集團運營工作，張帆、楊帆對幾個主要業務線負責。理順機制後，決策和治理變得敏捷。
其次，在股權方面，每位創始合夥人拿出了相同的大比例股權建立期權池，平均分成5年來發放，通過每年覆盤個人的表現對股權進行重新分配。
「我們協商一致，幹不好的人要把自己的點給到幹得好的人。」董祺說。
▲凡普金科創始合夥人兼會牛CEO 張帆
「合夥人的價值觀是一致的，面對困難堅持做正確的事，這是我們合夥文化的基礎。」凡普金科創始合夥人兼會牛CEO張帆說。
他舉例說，當時做愛錢進，也遇到了一些資金緊張的問題，可能需要合夥人承擔風險進行拆借。一些不規範的同行做了違規的自融、假標來解決資金問題，但凡普金科沒有做。「如果真做了，現在別說監管了，連運營都可能有問題。」張帆說，「有些事不能幹，一旦幹了就有烙印。」
其他高管在加入凡普金科前也擔心過合夥人問題，「人多了容易出事」。不過，經過他觀察，「公司的治理結構做得比較好，分權分得比較清楚，合夥人都是奔著把事做出來這個目的」。
04 瘋狂年代的剋制
2014年12月，凡普金科拿到了高榕資本的A輪融資。一年後，董祺開始考慮新一輪的融資。2015年，宜人貸在紐約上市，成為中國金融科技第一股，上市當天就跌破發行價。國內的P2P平臺估值受到影響，凡普金科融資受阻。
緊接著是e租寶事件的爆發。P2P輿論開始收緊，投資人變得謹慎。
2016年，變化猝不及防。P2P監管細則(徵求意見稿)出爐，伴隨著監管的出臺，P2P淘汰率在2016年上升到了40.07%。
壞賬是P2P的天敵。
張帆在中信產業基金做投資時，就注意到P2P的壞賬問題，山東和江蘇最高。張帆說，四萬億出來以後，山東和江蘇出現了一批騙貸的皮包公司，先騙銀行的錢，之後是小貸。
技術在凡普金科的風控體系裡扮演重要作用。以建模團隊為例，他們自主研發了自動建模的機器人「水滴」，將原來人工需要花費兩三天時間的事，縮短到24小時以內。「水滴」這個名字是從《三體》裡得來的靈感。
新經濟100人訪談過程中，一位高管提到，2015年他還在其他平臺時，做競品調研，當時凡普金科還叫「普惠金融」，他就發現這家競品非常看重數據驅動，和其他競品不一樣。
▲風控系統雲圖
儘管從2013年到2015年，凡普金科一直在持續增長。但在互聯網金融狂飆突進的時期，他們的速度不夠快。「2015年之前，所有人都說你們怎麼發展這麼慢，你看人家動不動就10個億、20個億了。你們怎麼這麼小？最近一兩年卻總被問，你們怎麼那麼快。我們從來沒有爆發過。」楊帆說。
截至2018年1月，P2P平臺累計有6254家，其中3630家出了問題，淘汰率高達58.04%。
05 未來的競爭
大約十年前，董祺三十歲出頭，在上海工作，是寶潔的銷售經理。他初讀吳曉波寫的《激盪三十年》，內心無法平靜，覺得「這個國家正在發生這麼多的變化，得跟你有點關係」。
2013年8月，剛創業時，董祺就判斷，傳統金融機構覆蓋不到的群體金融需求巨大，預計幾年內能夠達到20萬億。2017年12月，董祺告訴新經濟100人，隨著監管對行業的影響不斷深入，真正的頭部公司會發展起來，「未來兩到三年，這個行業一定會出來百億美元級別的公司。」
2016年底，把凡普信的工作交給劉琦後，董祺開始考慮新的業務佈局。
2017年7月1日，易偉華從昆明調到北京總部，負責汽車融資租賃業務凡普快車。
董祺覺得，凡普金科最大的威脅，來自那些科技公司。「歷史上，互聯網行業的所有人都覺得流量變現只有三種模式，電商，遊戲，廣告。兩三年前，大家忽然領悟到了，原來流量變現更高效的方式是金融。螞蟻金服、微眾銀行、微利貸、京東金融，很快就到100億美元以上的估值了，360都在做金融。」
但他認為，獨立的公司仍然有機會，「接下來我會有更多元的服務，去滿足用戶不同生命階段的多元金融信息服務需求，會有更多的用戶和數據，我會打通數據，我會打通這些流量。」
按照董祺的估計，估值超過百億美元的公司，可能會有十家。十億到百億美元的公司，會有幾十家。
「你會成為那十家中的一家嗎？」
「我當然希望我是。」他回答，「誰有可能成為其中？我覺得非常依賴這些公司在未來做什麼，尤其是
未來12個月，非常關鍵。」閱讀更多 新經濟100人 的文章
