創業本來就是一條沒有選擇的路，我沒有任何退路。
撰稿：賈寧
為了重新拿回公司控制權，陽光海天創始人兼董事長閆亮幾乎抵押了所有個人財產，再加上華平資本的支持，他終於「贖回」了自己的公司。
這也意味著，他創業10年套現獲得的回報，再次歸零。
儘管如此，兜裡揣著1億元給人打工的滋味他不想再嘗試了。
現在，閆亮每天容光煥發，他下定決心，「這是上天又給了我一次機會，這個公司我一定要走上世界第一，誰也別想用任何方式、任何利益把它弄走。」
「沒有選擇、沒有退路的時候，我就一條路，誰擋我我就幹掉誰。」
01 一門地下的生意
「我為什麼選擇停車場創業，因為它是一門離錢最近的生意 ，國外叫它印鈔機。」閆亮對新經濟100人說。
2006年，中國汽車保有量還不足5000萬輛，停車場的價值遠未被人認知。
閆亮與他三位室友蔡超（現陽光海天COO）、祁志遠（現陽光海天副總裁）、劉保君（現陽光海天副總裁）在大學四年折騰了不少項目，2004年從對外經貿大學畢業後，大家各自分飛，一直希望找到重聚的機會。
一個偶然，他們瞭解到管理英特公寓地下停車場的公司因為經營不善倒閉。閆亮尋思停車場屬於比較低端的運營，稍微用點心就能做出標準化，於是他們就把停車場接手過來，除了英特公寓，還有崑崙飯店、清華同方、上東國際三個車場。
閆亮覺得他找到了一個尚未被開發的金礦。
▲陽光海天董事長兼CEO閆亮
2006年8月8日，北京陽光海天停車管理有限公司成立。
那時高端停車場只是簡單的撕票收費，換了家公司就等於換了一撥工人而已。閆亮他們面臨的問題是車場人工收費貪汙腐敗現象嚴重，收費員以不開小票的方式私吞停車費，嚴重時可以吞掉車場半數以上的收入。
祁志遠回了趟老家。他老家在黑龍江齊齊哈爾的一個農村，有不少待業青年，他通過鄉里鄉親的關係找到了二三十個願意出去的年輕人，一群人坐著綠皮火車又回到了北京。
他們進行七天集中培訓，找到行業內做了多年停車場培訓的人學習經驗，改為手持POS機刷卡收費，杜絕了腐敗，並且把員工形象統一化，穿著制服，手勢參考交警的動作，提升服務素質。
「服務就是創新，就像海底撈，它創業以後一步步演進，而不是創業之前就想到這種變態式的服務去吸引客戶 。」祁志遠說。
北京接管的四個項目大換血，原來崑崙飯店停車場日收入1500元，第二天早上換崗，當天收入了3000元。他們很興奮，崑崙飯店項目成本1800元，從每日虧本300元變成了盈利1000元，證明了這個行業有空間，可以做更多事。
團隊信心倍增，迫不及待想要開始擴張。停車場是一個很接地氣的行業，大環境比較複雜，很多車場還沒有形成收費的模式。閆亮一開始就定位在高端停車場，對象是物業裡的五大行——第一太平戴維斯、高力國際、仲量聯行、戴德梁行、世邦魏理仕。
▲北京浦項中心停車場，由陽光海天運營管理
然而一個名不見經傳的停車管理公司，手中尚沒有一個項目，如何敲開客戶大門呢？
三個月，祁志遠陪客戶喝了近200頓酒，劉保君體重增長了數十斤，成果是拿下了第一個項目北京國際中心。
同期，陽光海天又拿下了金融街購物中心和CBD萬達廣場。
他們堅持6個月，每週一通電話、一封郵件，最終第一太平戴維斯的領導同意面談10分鐘，開啟陽光海天和物業全球五大行的合作。
大學生車管是陽光海天的特色。為了招到人，有幾個月祁志遠和他助手天天開著車，上了京石高速，見到一個縣城就進，找當地的中專和大專院校去談，但往往二三十個裡才有一個校長願意派人。他們日行夜宿，常常睡在車裡，跑遍了山東、河北、山西、河南。
「最早的時候我們不靠任何東西，就是靠勤奮。河北省所有的中專院校我都去過。」
然而公司利潤微薄，每年僅有的一些盈利又被投入到新的擴張中。它勞務輸出的模式，落後、低效，只賺最辛苦的錢。
「這個過程定義為我們的1.0版本，它是以停車場運營管理服務為基礎。這種低端的服務行業，附加值是非常低的，因為你幾乎純靠勞動力賺錢。所以我們想介入到客戶的更前端，而不是隻做業務鏈的最後一環。」閆亮向新經濟100人總結。
閆亮想要衝到行業第一。因為他這門生意是勞動密集型產業，本身只能做量的積累。只有把規模做到第一，才能獲取頭部效應，佔有的資源和客戶足夠多，才會有小長尾出現。
「不一定所有的勤奮都能換來結果，但是勤奮是必須的。」
他一邊做項目，積累量，一邊向產業鏈條的前端伸展。陽光海天成立中國停車規劃設計研究院，從停車場的規劃設計和諮詢切入，接觸到客戶最前端，順應而來的就是停車場的整個工程，最終成為從諮詢設計到施工、運營一站式的解決方案提供商。這是陽光海天的2.0階段。
同時他們還在不斷伸向其他領域，比如汽車服務中的洗車、汽車美容、維修、保養，甚至保險。隨著項目不斷增加，邊際成本上升，邊際收益下降。
燒錢，擴張版圖，閆亮現金流一直崩得很緊。
「我並沒有看現金流，我只考慮有項目我就要接，有項目我就要做規模第一，這是很冒進的一種做法，很有風險。」閆亮說。
資本追逐著熱點，看不上他這種市場不成熟、模式又落後的公司。
在英特公寓兩百多平米的地下室，團隊從創業伊始一直待到了2015年。公司快速發展導致的項目人力短缺、回款期長等一系列問題，使得陽光海天在現金週轉上遇到了極大的困難。最緊張的時候，閆亮和幾個創始人甚至要信用卡提現來給員工發工資。
也是這一年，市場與資本，有了新動靜。
匯泊基金專門購買停車資產。在觀察了幾年之後，它認為中國的停車資產價值被嚴重低估，開始在國內投資收購停車場車位，但還需要一個有停車管理能力的公司負責後續工作。
匯泊選擇了陽光海天。在談判桌上，閆亮一直緊繃的弦突然斷了，他轉讓了公司80%的股權，想就此解脫，不想再天天為資金流發愁，為員工的工資提心吊膽。
一起在地下室堅持過來的幾十個兄弟們一起分了錢，買了房子，改善了生活。
可接下來的日子，閆亮更加「難過」了。
「錢還是挺可觀的，但是我整個人處在一種失眠和焦慮狀態。這是我十多年用心打造的品牌，早已融入心裡，一旦失去，內心很煎熬。」這個山東漢子臉上露出一絲不甘。
閆亮給大家也給自己做思想工作，匯泊是基金，未來主力會退出的，公司還會回來的。工作和生活依然照舊，他把悲傷收攏起來，開始籌劃更大的動作。他清楚，只有靠實力，才能擁有收回公司的談判資格。
此時，移動互聯網的紅利已經吹到了停車場，互聯網創業者扎堆於此，這個行業開始震盪。
02 2015第一個轉身：擁抱互聯網
地下停車場昏暗安靜，冬天與室外溫度相差不多。每三個車位有一個攝像頭，對車輛進行圖像識別與監控。箭頭與區域指示牌明亮醒目，指引司機走到既定位置，直到到達出口，如果司機在手機上付過錢，那麼不需停留，杆抬，車走。
這是朝陽大悅城停車場，分為B1、B2、B3三層，有1640個停車位。平時車流量大約5000，週末能達到7500或更高。
在停車場出口收費處，掛著一個公告牌：「自11月1日起，全面取消紙質停車券。」地下一層商場，也有廣播不停地播出類似的消息。
陽光海天接管朝陽大悅城停車場已經六七年了，「停簡單」系統入駐也有兩個年頭。在地下二層的辦公室裡，有八個電子顯示屏，實時顯示車場車輛進出、收益、出入口、路段等情況。
管理這樣一個車場，每個出入口的車管員，車場巡邏人員，以及日夜間的輪換崗，加起來需要四五十人。
類似的，虹橋機場、中央電視臺這樣大型的商業項目，還需要不少人力來提供服務管理的標準化和流程化。但是陽光海天另一些項目，已經在逐漸悄然「無人化」。
閆亮稱「自己在革自己的命」，原本他是靠輸出停車場的人力去賺錢，現在他在用互聯網化的產品、信息化的系統來替代人工，大規模地削減停車場的工人。
從未來的趨勢看，人是越來越「貴」的，機器取代人力是必然。
「你自己不突破自己，別人一定會顛覆你，與其讓別人顛覆，你還得不到應有的收益，不如自己顛覆自己，自我顛覆是一種迭代，別人顛覆你呢，你就是被滅亡，這兩個不一樣的。」閆亮說。
停簡單的誕生，緣於兩家傳統企業在互聯網時代的危機感。
「互聯網是一個屌絲創業，顛覆性最強。它會改變傳統的運營模式和利益分配方式。停車場模式非常落後，我們沒有互聯網工具也會很擔心，怕成為被顛覆的那個。」閆亮說。
同一時間，海安停車管理有限公司董事長柳文超也想到了同樣的事情。兩個人在過去是業務高度重合的競爭對手，佔據著民營停車管理的前兩名，過招之餘也相互欣賞。
溝通過想法之後，他們一拍即合，創立了停簡單，柳文超擔任CEO，閆亮是聯合創始人。
在兩家經營多年的傳統企業的聯姻下誕生，停簡單一開始就有著互聯網創業公司沒有的天然優勢——豐富的經驗積累和優質的客戶資源。
朝陽大悅城是停簡單早期的案例之一。停簡單入駐之前，車輛到達停車場出口時，要停下來付錢、找零、開發票，很多車輛堵在出口，導致車輛進去了出不來，週轉率不高。停簡單改造升級完之後現在每天車流量最高能達到8000-10000。停簡單通過線上的電子支付，80%-90%的車輛不需停車繳費。
停簡單與大悅城做了系統的打通對接。之前大悅城有收費會員服務中心，用戶通過購物小票換取停車券，如今這部分崗位完全取消，改為線上，一年為朝陽大悅城省下了近一百萬元的人員開支。
▲北京新薈城停車場出口，司機正在掃碼支付
望京新薈城是陽光海天買下經營權的一家停車場，有460個停車位。一年前陽光海天剛接手時，這裡無人打理，沒有燈，雜物亂堆，跑冒滴漏嚴重，很少有車輛願意停留。
如今這裡粉刷一新，換上了燈管，每天有工作人員清掃，引入了商戶和廣告，車流量也逐漸提升，每個車位週轉率2.3，平均停放時長3.5個小時，日均車流950，節假日能到1030，每輛車可以帶來十多元的收入。
過去這個車場需要5個人，兩個人負責入口，一個人負責出口，還有一個巡邏人員，一個辦公室監控人員。在停簡單改造之後，車輛出入都有監控和識別，入口的兩人已經撤掉，出口還保留人員，因為「要培養一段時間用戶習慣」。
在虹橋機場，陽光海天實行無感支付，原本30秒的繳費流程壓縮到不到3秒。速度的提升也意味著車位利用效率的提升，自然收益也提升了。
閆亮對標美國的Standard Parking，它有210萬個車位，員工卻只有兩三萬人，因為它單個停車場實現了無人化，通過遠程的控制中心來管理。他認為現在國內物聯網和移動互聯網的技術可以實現更高層次的無人化。
「現在陽光海天要用3000個一線員工管300多個停車場。我覺得未來五年以後，一個停車場最多應該就是在一兩個人的狀態，以後會在人工成本這一環節大幅度縮減，設備的投入會越來越多。」蔡超說。
停車場信息化、智能化席捲迅速。停簡單與陽光海天無縫對接，賦予了後者互聯網能力，「一條魚吃兩次」，陽光海天也完成了從勞動力輸出到整套解決方案提供者的轉型。
這吸引到了華平資本的目光。
03 2017第二個轉身：轉型資產運營
前些天，又有投資方找上門來，想控股陽光海天，聲稱打算投資400億元來做停車場產業。
閆亮一口回絕了。「這個就不用談。別管是幾百億，跟我談這個事不可能。」
2017年，華平資本15億元進入，閆亮也藉此贖回了他牽掛兩年的公司。打動華平的是閆亮的決心，「日子不過了，把房子抵押貸款，就要自己投」。
「我就是賭命，人生就是這樣，你下多大注，你就換來多大的成果，人生這場賭局，你投兩塊錢，中彩票的概率太低了。你要把彩票池子都買了，你肯定能中。我不知道未來陽光海天發展成什麼樣，但是發展成什麼樣我都認了，盡人事，才有資格聽天命，我現在是all in了。」
華平資本看重陽光海天的運營能力，以及停車場資產未來價值的升值空間。二者結合起來，會產生一加一大於二的效果。
「金融維度最高，它拿錢砸你，你永遠是給它打工，所以我們一定要往金融端去走，去爬。我們跟基金合作，通過股權融資拿到第一筆錢之後，我要搭建資本結構，我要拿到最高維度的攻擊，才能未來降維攻擊別人。」閆亮告訴新經濟100人。
停車場的春天，真正開始是在2016年。商業類的停車場，如果業主自主持有，可以市場化定價。 過去不賺錢、甚至賠錢的停車場，突然變成了一塊誘人無比的香餑餑。
「中國停車場資產存量規模兩萬億元，新增的投資規模十萬億元，目前的交易規模是五千億元，但到2021年會達到一萬億元。」閆亮說。
2017年初，陽光海天開始向資產端發展。他們採取的模式是收購長期使用權。這類似一家名為Q-park的荷蘭停車公司，它平均長期經營權的年限是22年，陽光海天通常是10年期。
因為在國內，開發商也逐漸認識到未來停車資產有很大升值空間，不願意隨便把車場賣掉，希望享受到未來增值空間。而資產收購，基本上是一個零和遊戲。
「我往下砍價，他往上提價，這會影響資產收購發展速度。我們比較靈活，提出收購10年到20年經營權，支付這筆費用，超額部分業主還能獲得比較大的分成，達到共贏。」陽光海天總裁江沁園說。
▲遠程監控系統
首先，入駐車場以後，陽光海天會利用他們的道閘系統和後臺系統控制住停車場收費的跑冒滴漏現象，基本能做到零貪汙。
其次，他們會適當考慮月租和時租的比例安排，根據歷史數據和未來的測算，合理地調整月租和時租的比例，提升車場收益。
再次，在商業類停車場周邊有大社區的前提下，他們會做一些營銷，來吸引周邊車位不夠用的小區，在夜間停到他們的商業停車場，稱為周邊300米商圈營銷。
一方面，停車場收益提升之後，資產價格上漲，對開發商來說是重大利好。另一方面，在這10年之內，超過一定收入標準，開發商可以獲得50%分成，短期內也有不錯的回報。
「中小開發商往往迫切想把資本進行兌現，我們會啟發客戶，不僅給你錢，還能增加你的客戶體驗，通過互聯網的交互方式，未來給你做整個智慧停車場的解決方案。所以我們現在很多項目上遇到競爭對手，也不是成熟的品牌方，報價比我們還高兩三百萬元，最後客戶也會選擇我們。」閆亮說。
這兩年，陽光海天最主要的戰略是金融化和互聯網化的起步。
「我們自己畫了一個戰略模型，企業是一個飛機模型，以諮詢業務為引導，以運營能力為基礎，以金融和互聯網為兩翼，這兩翼非常重要，你少一個翅膀也不行。」
新經濟100人採訪當天，在北京國創產業園，陽光海天總裁辦公區位於公司一角，是一個開放空間，兩張桌子，四個人兩兩相對。兩面牆壁都是巨幅的玻璃窗，採光很好。
2015年，陽光海天從地下搬到了這裡。在此之前，長達9年時間，閆亮他們一直在地下室辦公。
在2010年的時候，公司曾經短暫搬出去過，他們租下一座獨棟樓，一年一百多萬元租金，創始團隊每人一個大辦公室，「爽」了幾天。後來發現溝通不暢，想碰面還得找半天，又搬回了英特公寓那個10萬多元的地下室。
他們做的是地下的生意，不能離地下太遠。
地下室沒有窗戶，有個小天井，他們做個燈箱，放上優美的風景畫，開燈之後感覺外面好像有一扇窗。
「我們住地下室，我們四個人在一個房間裡辦公，就是要保持我們團隊這種開放式的溝通狀態，我們不能膨脹。」閆亮頓了頓，接著說，「現在離成功還挺遠，一切都剛剛開始。」
（首圖：陽光海天負責運營的上海虹橋機場停車場）
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