何小鵬：一個產品經理的商業決策心法

小鵬汽車董事長何小鵬

本文來源，2018艾瑞（北京）年度高峰會議上，小鵬汽車董事長何小鵬發表的主題演講《一個產品經理的商業決策心法》。何小鵬分享了其在十幾年創業過程中，關於戰略決策、人、細節的一些思考，希望對創業路上的你們有幫助。創客貓受邀作為合作媒體到場進行圖文直播和報道。

今天主要結合我在過去創業過程中間，一些決策的關鍵思考跟大家做下分享。

什麼叫有限的信息？比如拿看一座山來舉例，第一你要從高空看這座山，你站的高就望得遠；第二你要環繞這座山，有足夠的廣度，你才不會管中窺豹、不會盲人摸象；第三，你要深入山中的細節，從地基角度看這座山。從這三個角度看到的山你得到的信息是不一樣的，但是絕大部分的時候，我們每一個人都沒有辦法做到，所以信息永遠是有限的。如何用這樣有限的信息，加上原來的思維模式做出正確的決策，而不是做出錯誤的決策？這是我們做企業，以及個人做決策的時候，要反覆思考的過程。我們應該怎麼樣思考？

贏在格局，輸在細節。

創業我們需要去抓住一個大的方向，需要抓住在這個方向上快速成長的公司，需要抓住在這個公司裡面最核心的人，這個核心的人會把控整個局面，在正確的局裡，想做到第一名第二名第三第四第五都是正常的，但在錯誤的局面下，你想做到第一名很難。

關於局的思考舉個例子。十四年前我第一次創業，我當時非常相信移動互聯網會是下一個時代機遇，當時有很多人都會問我們，為什麼你們要做手機上的應用？手機那麼慢，上網速度那麼差，手機的交互還那麼差（當時是按鍵的），為什麼你們相信移動會改變世界？但那個時候我們就非常相信，這些所有的東西都會有變化，所以我們當時選擇在移動互聯網創業。

我是去年重新創業，從互聯網進入到汽車，從軟件進入到硬件，從一個原來只用做好自己的公司，現在需考慮整個生態鏈、考慮整個市場資源的公司，這是非常大的一個跳躍。我們怎麼看這個市場？非常簡單。我們一直都認為，現在所有的汽車，甚至包括很多人正在做的電動汽車，都還是當年的功能汽車。它可以開，但它只是個工具，有一個簡單的系統，有簡單的網絡，卻根本不能滿足我們如何產生新的產品，如何在汽車上產生新內容的需求，今天小鵬汽車就在幹這個事情。當我們在這個方向能做到70分或75分的時候，你會發現整個AI跟互聯網對於汽車的變化將是巨大的。

格局方面我還想舉兩個例子。第一是決策的進階需要持續修正方向。很多人問我一個問題，該不該專注，該怎麼去專注？我在UC 13年裡面，做了四次戰略轉型，從企業軟件到產品軟件，從做Java和塞班的到做Android和iPhone，從工具平臺到內容跟社交平臺的轉換。我想說的是，很多公司在持續發展過程中必須想一件事情，就是你在方向上要專注，在一個點上該如何去進行一定層次的平衡很重要。後來阿里巴巴買了UC，我到阿里巴巴有非常強烈的感受，我們所有的變化都是被迫的。我所知道的，阿里巴巴起碼在2014年，他們已經做過15次主動的戰略調整。所以決策的進階需要自己自發地、主動去做，這是第一點。

第二，很多創業者或者進行重要決策的人，會把現在當做起點，把想做的事情當成終點，這是一條直線，直線往往在抉擇裡面都是互通的。我們在創業過程中做抉擇的時候，往往是從A點走到B點，我們會走在一條儘量少的曲線。也就是說可能是一個16宮格，但我們不希望把16宮格都走完，走出儘量短的曲線很重要。

商業決策裡面有很多是來自於企業決策，而不是來自於個人決策，

再說說人。我們經常說一張圖、一顆心、打一場仗。一張圖指未來的願景，規劃很清晰的一張圖；一顆心最主要的是人，人的因素是商業決策成功非常關鍵的因素。確定一個正確的決策看起來是很容易的，但是找到這個決策實施的步驟、實施的路徑、跟實施的人才是最難的。想跟做、什麼時間做、用什麼方法做，後者才是最重要的，所以我覺得人是非常重要的，關於我想講幾點：

合適的人還是最好的人？有一些人在創業過程中會找最好的人，我們叫做大蘿蔔小坑，也有一些人找合適的人，合適的蘿蔔合適的坑。

第二個我想說的是，在找人裡面要建立的是頭部的民主集中制。過去做UC的時候，當時永福、梁傑和我三個一起決策，我們經常吵架，後來為了防止吵架打起來，我們定了金手指模式，每兩年有一次機會，這個事情就我認同，你們都不認同，公司一樣可以支持。在我現在的創業裡面，我一個非常強烈的感受就是，一定要找到人去平衡我，我希望不同領域的人能夠平衡我決策的錯誤。不同的人會給我們不同的平衡，而這個平衡一定是有利的，為什麼是有利的？可以說no，這個非常重要。

什麼叫輸掉細節？在決策裡面，大部分決策最後成功或失敗，取決於執行人的細心程度，細節決定成敗。

互聯網拼長板，造車補短板

今天的一個變化就是，細節決策和個性化決策正在改變所有，也就是AI+大數據。很多人提大數據的價值，他們基本上沒有完全瞭解大數據的價值，我們現在有更多的數據、更多的算法、更多的算力能夠幫助我們進行個性化決策。我們以前用DATA讓人判斷事情，它往往是滯後的，往往是非個性化的，現在AI能幫助我們做到極度的精準，還可以預測我們下一步的行為，甚至幫助我們決策。比如說自動駕駛，它可以幫助我們決策是應該超車還是應該等待。所以大數據跟AI正在改變我們決策的細節，而這些細節會使我們產品、解決方案等產生巨大的變化。

在原來的互聯網領域裡面，很有趣的一個事情叫做快速迭代，快速迭代從某種角度講也是快速試錯，因為我們試錯成本很低，試錯效率很高，所以能夠快速試錯。當我想進入到汽車領域的時候，我記得我去找雷軍找了好幾次，雷軍跟我說，做互聯網你只要想幾個月以後的事情，甚至想一個季度，但是做手機不行，我今天不能想清楚兩年後的事情，我這個手機到時候根本就賣不出去。他跟我講了一個案例，讓我印象很深刻，他們當時做了一個不是很正確的決策，認為兩年後的手機背後的殼會是塑膠的，但是這個決策錯誤了，導致有一批手機特別難賣。

我們現在汽車領域的人經常考慮的是三年到十年的決策，一旦你決策失敗，就會產生巨大的時間跟金錢上的問題。小鵬汽車在14年成立，在去年的第一季度，我們決定第一款車要內部發售，不向公眾發售，這樣在這個基礎上，做一款更漂亮、效能更好、體驗更好、品質更好的汽車。我們為了做一個迭代，花了幾億美金，最高效的是21個月，我們不可能像互聯網那樣快速迭代，互聯網開發我們都是自己開發，不求任何人，今天我們有幾百家供應商，幾百家供應商下面還有幾千家供應商，你每次迭代，都要讓你的合作伙伴跟著迭代。所以以前的邏輯放在一個新的大圖裡面，就要有新的變化，硬件的決策和軟件的決策又是不一樣。

這裡面總結一下，互聯網是長板模式和長尾理論。長板模式是指，我看到很多最近起來的企業，他們都能夠很小，可能一個領域有50塊板，他們把50塊板中的一到兩塊板做到極致就很好。今天在互聯網創業的人就應該這樣做，不要考慮短板的問題，一定要考慮哪兩塊板最長，做得早的人就能做出很不一樣的企業。但是車不一樣，硬件不一樣，很多其他的行業都不一樣，比如說汽車我認為它是有500塊板，它的板首先很多，其中任何一塊最短的板，都決定著我車的安全、品質、銷售、品牌等一系列東西，靠長板不足以做好，短板也決定你的系統性。所以這是兩種體系，也導致了兩種不同決策模型。

所以我想說在細節決策裡面，不同行業、不同階段，一定要有不同的決策方式。

如何提高商業決策能力？

最後快速跟大家分享一下，提高商業決策能力的幾個注意點：

第一，我認為最快提高自己決策能力的，永遠是畫一張自己的大圖，多跟不同的好的機構或者好的人一起交流，把他們給你的建議跟信息，放到你的大圖裡面去，再做決策。

但要注意的是，別人給你的建議一般都是錯的。因為他的階段、他的高度跟你不一樣時間軸也不一樣，你要聽，但是千萬不要複製，複製就會死的很慘，你可以把觀點接收到你的規劃圖裡面，綜合考量。

第二個企業越大越怕不決策。我以前是產品經理，我很成功，你越成功，你越不敢決策，因為你怕你敗，這是非常大的問題。所以越高段位的人，越要敢決策，越要敢承認失敗。很多高段位的人怕失敗，你瞭解太多太廣之後，你會不食人間煙火，我看到很多創業公司成為巨大平臺之後，都有一個問題，領導人不決策。

第三，不要被情緒支配。有幾個方法：

第一檔，遇到一般的決策，如果有情緒，第二天再決策。90%幾的情況下，我想罵一個人，第二天都會有變化，我發現在我身上測試結果非常明顯；

第二檔，做大決策的時候，首先讓自己放空。因為在你原來的知識圖譜裡面，你做不到正確決策，這時你一定要放空自己一段時間，出去旅遊，跟不同行業的人聊天，在他們面前你可以非常平等地向他們學習，他們也可以平等地給你不一樣的建議。另外在情緒決策中，儘量多放棄。

最後決策的執行偏移度，大部分情況是，當決策執行人員希望更完美的時候，把其從一個小決策變成中決策，在企業裡面，要通過項目和流程控制它。

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