如果研究營銷與銷售，華為可以說是中國公司最佳樣本之一。為什麼這麼說呢？
不僅是因為它高達6000多億元的年銷售額和連續的高速成長，最關鍵的是華為成功地把它的經驗從B端複製到了C端，並且沒有在互聯網紅利期掉隊。
如今，華為手機銷量已經妥妥成為全球第三，照理說，一個做電信設備的公司同時去做消費品是逆規律的。長久以來，業界達成了一個共識——一個公司無法兼容2B和2C業務，但華為終端從一無所有到比較成功也就用了三四年的時間。
而且，2017年秋天，華為又宣佈成立雲計算BU，直接與互聯網公司統治的雲服務競爭，就此開始打造第五條增長賽道。這又在挑戰一個業界難以破解的迷思——和互聯網公司競爭，一定會出問題。
從2B到2C，從傳統業務到互聯網業務，華為看上去賣啥都行，但絕不是偶然。
華為終端的銷售骨幹和研發骨幹都是電信設備行業出身。終端的人，從系統設備轉行到手機需要多長時間？華為人說半年就可以。之所以有這個底氣，就是有著一套過硬的打法傍身。
這套打法是什麼？（點擊“這裡”瞭解華為營銷的通用秘籍）
華為的“鐵三角飽和攻擊”
每個行業都有自己特性所在，行業方法不能簡單複製與移植，但所有成功與失敗案例，皆有核心要素可以提取。
華為營銷之所以牛，是因為準確抓住了銷售活動的3大核心要素——對購買者有用、購買者知曉有關商品的信息、讓顧客相信這個產品——須知，所有的購買行為都離不開這三點。
這三點用三個英文單詞表示分別是Value（價值）、Information（信息）、Believe（相信）。
我把這歸納為華為銷售的“鐵三角”，一切銷售都可以按著這三個角度去考慮、設計、優化。
那麼何謂“飽和攻擊”呢？
1998年初，華為發佈的《基本法》第23條寫道：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
華為正是這樣，在找對真實需求和有效辦法之後，發動壓強式投入、作風奮勇。
華為的參與者與旁觀者
知識管理理論說，一家公司所積累的知識和經驗80%都沒有被明確表達，是謂隱性知識，而隱性知識才是主導一個公司運作的核心。
銷售知識在華為，就是這樣一種未被充分理解和表達的隱性知識。例如，華為手機做得很好，卻沒有引進大型的管理諮詢機構做流程，在公司這臺精密的機器上，每個零件都知道自己如何運轉，卻基本上找不到能把華為手機為什麼賣得好講清楚的人。
如何能深入淺出地把握好華為或任何對象？這需要此人既曾置身對象之中，又抽身於外。
1942年，通用汽車公司聘請當時有一點小名氣的德魯克做顧問。4年之後，德魯克根據對通用的研究寫出了《公司的概念》一書，影響深遠。某種程度上，《公司的概念》就是挖掘了通用汽車的隱性知識，把實踐抽象成理論，這就更具有普適性，對其它公司更有參考意義。
現代管理學之父：彼得·德魯克
我是華為的參與者，也是一個旁觀者。我曾帶領部門將新品類業績從 0 做到 10 億元，同時在華為公司內部，我的博客閱讀量長期排名第一，許多人上班第一件事就是看看我的博客有沒有更新，看我對某件事情怎麼看。
離開華為後，我給一些企業做過培訓。有學員聽完課後跟我說，“聽了你的課才知道銷售的許多事情我們沒有做到位。”他跟我講，他們在銷售中錯失了太多與目標顧客溝通的機會。我說，我並沒有講這些啊。他說，“飽和攻擊”就是這些東西，如果理解了飽和攻擊，並且全副身心去實踐它，這些方法自然就會想出來。
愚者著相，智者見性。
我想，我講的課之所以能夠解決許多行業的實際銷售問題，是因為它並非具體描述華為的銷售細節，而是抽象出它的規律，用這些規律指導各種銷售模式下的具體實踐。
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