績效管理

一、目的：前一段時間老闆提出需要，對部門的人員進行績效考核。由於之前的知識結構，未深刻了解績效考核，導致工作中，大部分時間花費在了績效考核如何制定。心想肯定有很多同志會與我處於同一狀況之中。編寫此文，共學之。

二、文章內容

1.績效考核與績效管理的關係。

2.績效考核的方法有哪些。

3.關於績效指標是否量化的問題。

4.最後選擇了主基二元考核法，作為研發部的績效考核。

5.對經理級別的考核，應用了主基二元考核法與關鍵績效考核（KPI）法的結合。

6.附考核管理辦法與績效考核表。

1.績效考核與績效管理的關係。

績效管理包含了，績效計劃，績效考核，績效輔導，績效結果應用。績效管理的核心是為了提升績效目標。

2.績效考核的方法有，基於目標的績效考核，360度績效考核，主基二元考核，KPI（關鍵績效指標），OKR（objective& key results）目標與關鍵成果考核。

目標考核法：

目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量

工作標準或工作目標的制定實際上有很大的困難，一是很難說什麼才是適中的目標，二是工作內容的各個方面並不具有同等的可量化的特性。這常常導致兩方面的問題，一是過高或過低的績效目標限制了勞動積極性的充分發揮，二是由於績效目標設置的非科學性所導致的考核結果的失真。

360度績效考核

360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。

主基二元考核

該法則就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是"主要績效"，要求個人、部門甚至企業不斷提高，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創造價值增值的能力，因為它是判別優秀員工與價值分配的重要依據;第二部分是"基礎績效"，要求在一個範圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個範圍之內，即不加分也不減分，落在這個範圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，"基礎績效"對"主要績效"有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然後使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

Kpi關鍵績效指標法

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。

OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

3.關於績效指標是否量化的問題(針對研發人員)。

對於重點工作，儘可能運用量化考核，將考核指標量化;對於非重點工作，可以採取定性判斷的非量化管理.

對於主要績效指標（生產率、質量）可以量化。

於基礎績效指標（考勤、團隊合作、工作主動性，建設性意見）就使用非量化管理。

首先對於研發人原的績效不適合完全定量化的管理，研發工作是腦力勞動，受影響的應屬太多，單一的指標往往很難衡量。包括我們說的，開發的代碼生產率，缺陷密度；測試的測試生成率，缺陷洩露率等，可以有很多指標，但是一旦完全嚴格量化考核，考法人員都會找各種方法來規避指標體系本身的漏洞。而且很多單一指標本身又存在問題， 如代碼生成率 ，大量複製重複代碼本省就違反我們的複用原則，生產率太高反而是壞事。

其次又不能完全不量化，因為只有量化才容易進一步認識我們每個人各自的工作效率，才談得上不斷的持續改進。否則可能陷入老覺得差不多了，沒有什麼好提高的思維中。如果要量化，其實任何一個崗位都包括兩個方面的量化以體現高效，一個是生產率，一個是質量。

開發則是代碼生產率和缺陷密度。測試則是測試執行效率和現場故障密度等。需要根據不同的崗位制定不同的指標，並且反覆試驗證明指標是否合理。切記指標不要太多，2-3個關鍵指標就夠。

4.最後選擇了主基二元考核法，作為研發部的績效考核。

選擇他的原因就是，通過以上多種考核方法的分析，此方法最容易懂，且最容易實施。

5.對經理級別使用了關鍵績效考核（KPI）法。

實際上對經理級別的考核，也是基於主基二元考核法，把主要績效指標，改為關鍵績效指標，其核心還是主基二元考核法。

6.附考核管理辦法與績效考核表。

研發部績效考核實施方案

一、目的

1、績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。

2、規範新零售人員的工作行為。

二、範圍

研發部經理以下人員，試用期員工不參與考核

三、考核原則

1、逐級考核

2、考核須公開透明

3、獎優罰劣，獎罰分明

4、考核結果反饋

四、現狀分析

目前研發部人員，使用的是主要績效考核（KPI），但考核指標未量化，且較難實施。

五、績效考核細則

一）考核時間規定

1、以月度為考核期間

2、每月10日前完成上月績效考核工作

二）考核內容

1、主要績效考核

（1）考核內容主要包括生產率與質量，主要績效指標根據不同的崗位制訂不同的指標，並且反覆驗證指標的合理性，2-3個關鍵指標就足夠。此內容佔考核比重60%；

2、基礎績效考核

考核內容包括考勤、工作總結、團隊合作、建設性意見、工作主動性、服從安排等，此項內容考核比重考核的40%。

三）考核方式

對員工的考核使用主基二元考核法，通過績效考核表進行（結合月工作計劃總結）評分。主要績效指標由被考核人提供，研發部負責人複核後確定；基礎績效考勤、工作總結、團隊合作、建設性意見、工作主動性、服從安排等方面內容由行政部門確定。考核過程如下：

1、上級主管每月10日前對被考核人上月的主要績效表所列內容完成情況描述並評分，行政部相關人員對基礎績效等內容完成情況描述並評分。

2、綜合上述考評結果確定得分、獎勵金額。

3、由人資部相關負責人彙總本部門考評結果報董事長審核，隨同上月工資一起發放。

四）考核獎金基數和獎勵金額的確定

1、獎金基數為2000元人民幣；

2、發放的獎勵金額等於2000乘於總得分；

3、總得分80分以下不以獎勵；

五）考核結果的反饋

與被考核人進行面談，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

六、方案宣導與培訓

實施前研發部人員對方案的認知和學習，明確績效考核的目的，清楚考核方案實施流程，掌握考核內容編制過程。

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