楞香媽咪
有水平的領導如何委派任務？
我認為有水平的領導委派任務會從三個維度去考慮問題：
1、根據下屬的能力和意願進行委派。如果下述既有能力也有意願這是最好的一種情況。如果有意願但是沒有能力，這樣需要進行輔導做好過程監控，如果既沒有能力也沒有意願，那就意味著後續的淘汰，這個時候特別要注意有能力但是無意願的，一般這類人專業技術能力過硬，需要讓他們適時的指導。
2、瞭解下屬的性格類型及風格，人盡其用。如果是針對老虎型，一般目標性比較強，要求結果；對於孔雀性的，可以多委派溝通類表現類工作給她；對於貓頭鷹型可以發揮他善於分析的特徵，做分析時可以考慮使用，對於考拉，比較和平的的讓他處理一些需要傾聽的工作，他們會做的很好。
以上是我的看法，歡迎交流！
花朵朵rose
作為一個領導，最重要的工作就是安排任務。不會做領導的，搞得雞飛狗跳、怨聲載道，甚至會給自己帶來麻煩。會當領導的，安排的井井有條、皆大歡喜！所以說，安排任務是體現領導水平的一項技術活。
那麼，有水平的領導都是如何安排任務呢？
第一，善於給下屬戴高帽。有水平的領導絕不是老好人，也不是老古董！他們雖然威嚴，但是威中有親。安排任務的時候，他們不會對下屬強硬下命令，而且給你戴上一頂高帽，讓你愉快接受。比如：“老李，你是這方面的專家，這個項目除了你沒人挑得起大梁，你就帶著小王辛苦一趟啦”。然後轉臉對小王說“小王，李工身體不好，你要像對待長輩一樣照顧好他，如果怠慢，拿你是問！”。領導如此善解人意，老李能不愉快領受嗎？
第二，雖然是商量的語氣，但是不容商量。聰明的領導佈置工作的時候，語氣比較和緩，看似跟你商量，其實沒有商量的餘地。比如：“張工，先把手頭的工作放一放，這件事還是你去處理吧，別人去我不放心。你是我信任的人，緊急時可以臨機處置！”。領導既給你送了帽子，又給你授了權力，你還能找出拒絕的理由嗎？
第三，安排任務的技巧。領導都很聰明，任務不能亂安排，如果張冠李戴的話，可能引火上身。不要聽什麼“量才使用”的場面話，其實他們安排任務的時候費盡心機。水平高的領導一般都是如此安排任務：
1.沒有技術含量的小事瑣事。交給給新人去做，美其名曰鍛鍊鍛鍊。
2.容易見功見效的好事。一般要交給擬要提拔的人去做，以增加提拔時考察的籌碼。
3.見不得人上不了檯面的事——比如油水很大的採購、工程項目等，交給自己心腹去做，比如親屬、司機、秘書、嫡系。
4.不重要但是很難辦的事。安排自己看著不順眼的人去做。做好了，是自己的成績；做不好，是下屬的責任。
5.重要而又棘手難辦的事。派有能力的的人去做，但是要做好監督，比如古代大軍出征的“監軍”。
管理那點事
委派任務的本質其實就是資源的合理使用，真正有水平的領導會讓下屬感受到是知音、是信任和尊重，對於工作任務樂於接受且會形成一定的內驅力促使下屬更好的完成任務。
話社會觀點：
我更傾向於用激勵的方式來激活資源的活性。每個人的性格決定了其任務的完成率，讓合適的人做適合的工作的同時，做好新老人員的傳幫帶，才能使領導力更穩固和持久，才能形成文化。
1.觀察
無論是什麼樣的任務分派，領導者都應對自己能調用的資源有一個透徹的瞭解，才能將資源最大化。資源分派完後，過程中需要對資源的使用情況進行跟蹤，可以是一句溫暖鼓勵的話語，可以是一個電話，詢問下屬是否需要資源支持。通過觀察，幫助下屬將自己的主能力和副能力標籤化，便於下屬找到自己最適合的工作任務。
在企業中各級管理責任第一人是下屬員工的榜樣，他的一言一行都是其他員工效仿的標準，這就是我們俗稱的以身作則，啥樣的人帶啥樣的兵。
2.目標
激發員工不斷前進的慾望，不論是物質層面還是精神層面。人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。管理者通過設置適合的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。培養員工對企業的信心和歸屬感，目標的制定公開化，讓員工主動參與進來，目標要有具體的步驟，可操作性強，讓員工有我這樣一步一步做離目標的距離越來越近的既視感。
4.尊重
給人尊嚴遠勝過給人金錢。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。有哪個員工不想被尊重？以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。尊重不能因員工的能力、地位而區別對待，要讓員工感受到真誠
5.溝通
有效的溝通，會讓下屬時刻有存在感，所以說員工的幹勁是“談”出來的。管理者與下屬保持良好的關係，對於調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。有效的溝通會讓員工感受到領導是理解我們的，必要的內部溝通機制是維持這種關係的前提，領導在溝通過程中做好一個傾聽者，引導員工各抒己見。
6.信任
互相信任的人更能心往一處想，勁往一處使的做好一件事。領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他指引工作方向。比如，在安全管理工作中讓下級切身感受到，我們對其的信任，用人不疑疑人不用更能調動其的工作能動性。管理其實就是激勵誘導他人的所思所為能向著我們希望的方向進行
7.寬容
要有寬廣的胸懷，容納百川，胸懷寬廣會讓人甘心效力。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能激發員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。多給犯錯誤的人一次機會，得理而擾人。適當的裝裝糊塗，對員工的缺點和優點要做到，容忍缺點，放大優點。
8.懲戒
必要的懲戒，可以更好的糾正團隊前進的方向。錯誤導致的後果需讓每一位下屬員工都清晰，領導者更多的是這種戒律的主持者，能夠讓下屬員工主動領罰就是成功的。
任何管理都需建立一個良性循環機制，才能穩固和長久。厚黑的方式不利於企業的整體發展，不能同心同德的團隊遲早會被淘汰。
您覺得作為如何分配資源才能是一名合格的領導者？
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話社會
作為一個有水平的領導，要統籌大局，在日常的工作中，經常會給下屬佈置一些任務，怎麼樣佈置任務才會讓下屬不感覺厭煩，有積極性去完成任務呢？
職場郎中根據自己的一些經驗，與大家分享五點：
1、領導在佈置任務的時候，要對下屬員工說明這件事情的意義，讓員工明白為什麼要做這件事情。
2、作為領導，要對任務的做法瞭解，告訴員工做這件事情的標準和流程，這樣員工就能按照流程合格的完成工作。
3、領導要對員工進行必要的培訓，同時和員工進行交流，看看員工的想法。
4、作為領導，你就是要讓員工去執行，要落實到實際行動中去，在員工執行過程中，領導要經常的詢問事情的進展情況，起到監督的作用，發現錯誤要及時糾正。
5、在完成工作任務之後，要對員工按照標準進行考核，並給予獎懲。
關注職場郎中，給你不一樣的答案！
職場郎中
領導必須清楚一個道理：“話好說，事兒難辦！”在真正明白這個道理之後，才能擺正心態去安排任務。
1、明白達成任務目標的路徑，並且知人善任
如果任務目標是A，而實現A，需要實現B\\C\\D等問題，在安排任務的時候就會想到誰可以做什麼，完成A，需要一個人還是多個人；同時，也能意識到執行過程中可能會涉及到的支持和協調等問題。
2、要有足夠的耐心和明確的質量標準
在安排工作的時候，對任務的實現週期預期和質量標準是衡量任務完成情況的核心指標。在實現週期的預設上，要儘可能預留較充裕的時間，即便任務很緊急，也需要擺平心態；對於實現任務的標準必須要明確，否則沒有辦法判斷是好是壞。
3、分配任務前要進行充分溝通
任務的起因？目的？為什麼是你？為什麼現在做？……這些問題要在任務下達前溝通清楚，讓執行者明白自己在做什麼？為什麼做？
4、支持與反饋機制
向執行者明確會得到必要的支持，以提高執行者對此任務的信心，同時要明確溝通反饋機制，按時反饋？按事反饋？等等。
5、委派任務時的態度要堅決
不能讓執行者感覺到可商量，那樣對任務目標的嚴肅性是不利的，做不好也是正常的。要與執行者一道建立對任務目標的信心，有問題正常，但是要正視問題去解決問題。
銷售新客
領導水平的高低直接決定他領導團隊的戰鬥力，就像因材施教一樣，委派任務也是一門藝術，什麼樣的人適合什麼樣的任務？怎樣委派才能最大程度的提高積極性？誰與誰合作能事半功倍？等等這些都是要考慮進去的。不然不光弄得團隊雞飛狗跳、內戰不斷，並且完不成上級領導交辦的任務是你的失職，一次兩次還可以，次數多了你這樣的領導離下崗也就不遠了。
儘量不要以命令的口氣去安排任務，我們的社會是關係的社會，直接命令去做某項工作顯然不是你的嫡系，員工自己明白、心裡也反感，雖然嘴上不說，但造成員工多數以能應付過去就行的心態開展工作，效果不好，而且以後這位員工對你委派的任務也會猶猶豫豫。
委派工作要選準適當的人，零零碎碎跑腿的工作要儘量推給年輕剛參加工作的人，美其名曰“鍛鍊鍛鍊”，其實是按資排輩，穩固隊伍的方法；核心工作要交給能力強、有資歷的員工去做，這樣不但可以服眾，並且也提高能力強、資歷高同志的地位，幹起工作來省心省力；有油水有好處的工作要交給自己的嫡系去做，這樣不會出偏差，這部分同志也會領情；吃力不討好、邊緣化的工作要交給可有可無的認去做，做出成績要表揚幾句，做不出成績也不要埋怨；容易出成績的工作交給下一步要提拔的員工，一來提高其團隊地位，而來為下一步提拔打好基礎。
領導委派工作時儘量少說具體細節，要讓員工根據自己的理解去完善方案，自己適可而止的補充，這樣才會不讓自己的理解帶偏工作方向，也能調動員工積極性，提高員工存在感。
委派工作時不要輕易許諾，對達到工作目標給予許諾，有時員工會“希望越大失望越大”，反而起到負面效應，一旦許諾沒有現實，會認為領導卸磨殺驢、忘恩負義等，增加員工心理負擔，降低領導威信。
領導委派工作時要適當誇耀幾句員工最近表現，一來現實自己對團隊工作的掌控力讀，二來讓員工明白努力工作不是白乾的領導都看在眼裡，便於調動工作積極性。
以上就是我想到的日常工作委派方法，雖然我不是領導，但我觀察領導委派工作時的細節，大體就這些。
天涯0咫尺
一、這個問題其實要根據情況來看，根據親身經歷來談，否則可能是假話空話！
1、表面上看起來回答的有理有據，其實不一定適合自己的企業管理
2、即使是所謂的專家，取得了眾多的成績，他們講的話也只是他們的成功之道
3、所以，可以借鑑成功人的成功之道，不能完全成為自己的管理之術
4、談談本人對於領導委派任務的一些看法，結合自己的實際情況
5、我們的處境不一樣，職場的環境不一樣，所以希望對部分人有用就好了
二、真正有水平的領導委派任務，到不如說是自己覺得合適的管理方法
1、相信哪一個管理者，都覺得自己的管理方法應該是不錯的，不然也不這麼做
2、如果你覺得自己的管理方法還不行，反而說不定你是一個好的管理者
3、我肯定不是真正有水平的領導，因為我從來不把自己當領導看
三、委派任務是個技術活兒，特別是在公司不是那麼強大的時候
1、心態上，不要太把自己當回事兒
我之前說，不把自己當領導看，就是因為，有了這個心態，你在委派任務時，很有可能有趾高氣揚的態度，可能不經意間感染到你的下屬，而這種感覺是不利於真正讓他們真心實意為你幹活，即使他們因為你的強硬暫時低頭，也只是為以後的何去何從埋下了一顆突破自我的種子
2、執行上，看結果還是看過程
有很多人糾結，到底看員工執行的結果，還是過程，有的人結果非常好，但是不按規章制度辦事，影響管理威信；有的人太循規蹈矩，可是沒取得什麼好的結果！
其實，無論怎麼樣，我們只看這個人的態度，態度端正，結果無論好壞，我們都可以接受，只是有好結果的會得到多的機會，結果差的，再繼續栽培。不用糾結他一定出好的結果，畢竟二八定律，總有人是優秀的，也總有人是平庸些的，但是我們仍然要給那些態度好，肯學習，肯付出的人機會，破繭成蝶是屬於這類人的結局，因為他們內心已經有了這樣的潛力，我一直覺得，每個有態度的人，都有不可估量的潛力。問題在於，你是不是那塊兒能培育他們的土壤？
3、三贏是我們要不斷追求的結果
本著這樣一個思路，實施起來要結合實際情況而定，我說也只是一個大概的思維，
無論你何時安排下屬工作，你都要帶著三贏的思維：你贏，他贏，公司贏
A、其實，團隊贏了，你的下屬贏了，你就贏了，因為他們都會因為你的協調而反饋你
B、下屬贏，說白了，就是我們要根據他們的優勢、需求為他們思考方向和爭取資源，他得到你的幫助，自然是他贏，而這個過程，只不過是你委派任務順便的事兒
C、團隊贏，在你和下屬的協作下，愉快的完成了任務，合理利用資源，人力，對公司來說才是最大的贏家。
四、實際操作仍然是千思萬想，困難重重
上邊談論的只是心法，而實際操作時，又是千變萬化，對於大多數人來說，其實這些都是廢話！只有真正融入管理中的人，才能不斷去實踐，摸索出屬於自己的方法。
所有的方法論，也只是參考，大家不要覺得他們不可靠，但大家一定不要覺得他們就是你的方法，他們只是在不同場合不同的人發揮不同的價值罷了。我們只要吸收適合自己的方法，融入到管理中來即可！
五，舉個栗子：不斷追溯效果，不斷積極反饋
在管理中，方法太多了，我只舉一個例子吧。
比如說，如何調動下屬的積極性，其中一個方法就是不斷追溯效果，不斷積極反饋
在我協作過程當中，我特別注重下屬所做事兒的效果，你要不斷盯著他們做事兒出的效果，哪怕效果只是一點點，你也要及時給予肯定，效果大的話，就要在小範圍內當眾表揚，效果特別大，就要毫無保留的讓越多人知道越好，並以他為驕傲的態度。
如果下屬做事情的效果不好，也要找到他哪怕僅存的一些優點，比如加班加點的努力，絞盡腦 汁的思考過程，和下屬溝通了解後，也要加以肯定，因為我們不是做一錘子買賣的小販，是長期協作的夥伴，說不一定你的哪個超級有潛力的下屬成了你的領導，只是那個時候，他不會是你的眼中釘，正如你是他的指路燈一樣，他也成了你的燈塔。
大腦時代王亮
真正有水平的領導，任務不是委派，而是推銷。
此話怎講？說一段我的經歷。
我原是一位銷售總監，每月向各銷售主管分配業務任務是常規任務。也是一件令人頭痛的事，因為無論任務目標數字多少，總會有下屬抱怨，目標太高，資源太少，支撐不夠，收入太少。我當時想，我也是上頭委派下來的任務，你們（下屬）向我抱怨，我向誰抱怨去？！這種心理驅使下，我是在被動執行公司的任務的，每次委派任務都是一件令人頭疼的事。
有一次公司季度經營大會上，大領導一改以前的作風。在下達任務之前，先作了一番演講，大概說明了一下任務目標背後對公司、對員工、對客戶的意義。把上月的指標不再硬性“攤派”，而是改為“認領”。這樣，我們十幾個業務總監不淡定了，紛紛去“搶”比較高的任務目標額。我當時就想，我並不比別人差，我不會落在別人後面的。
我回我自己部門後，也如法炮製，也採取“認領”法，效果不錯。至少沒有出現怨聲載道的情況。那個季度，我的部門居然超額完成了任務。
在當時，我不由得佩服大領導“套路”深。這個“套路”，其實是抓住業務人員“不服輸”的比拼心理，把完成任務目標當成擊敗對手、證明自己的一個工具，這樣，等於賦予了工作新的意義。
從那以後，我自己也不斷地學習，學習管理藝術，學習如何分析下屬的心理，學習如何站在下屬的角度，去找到下屬內心中努力工作的“燃點”，學習如何把“工作要我做的”，變成“是自己想做的”的方法。
而在下屬的心理分析方面，更是換位思考 ，通過觀察，訪談，去了解下屬在某一時段的最大需求：
想晉升的，想挑戰的，想受表揚的，想獨立自由的，想掙錢的，想獲得尊嚴的，想安穩的... ...只要幫下屬找到需求，就可以賦予工作現實的意義，幫下屬找到最大的工作動力。
職場中，每位員工內心都有一個等待被激活的“燃點”，大部分人因各種原因，無法自己發現，這需要一位導師型的上司，幫他找到工作的意義。
從此，管理者不再是上級，而是推銷員；工作不再是任務，而是商品；任務不再是“被委派”，而是“給機會”。
總結：任務不是委派，而是推銷。
兩者有何區別？
委派是硬性指示，推銷是說服管理；
委派是以權服人，推銷是以理服人；
委派是居高臨下，推銷是換位思考 ；
委派是被動執行，推銷是主動擔責。
冷暖視界
委派任務的能力是一個領導者管理水平的真正的體現。對於很多領導，特別是中層的領導，他們沒有招聘開除員工的權力，沒有獎罰權，擁有的只有工作任務分配權，這是他們唯一可以運用的，特別應該重視。
1、日常性任務得委派
作為領導對下屬日常工作的安排要重視，真正有水平的領導絕對不會出現忙得人忙死，閒得人閒死，導致一家獨大得情況。有些人領導用的順手，覺得好用，就拼命用，事實上這是有隱患的，時間越久這樣的人越難替換，到最後就失去了分配工作的權力，你也就對他沒什麼控制力了。
2、對測試性任務委派
對領導來說，有些下屬是你可以拉攏的，培養的，而有些人是不值得你花費精力去關注的，必須列入排除名單。找出這樣的人就必須要進行測試。當出現突發性，臨時性工作，用好你的分配權，委派要考察的人，用來查看自己手下人，什麼態度，對自己的命令的執行程度，如果那些愉快接受，積極執行的，逐步的拉攏；那些推卸責任，不積極配合，甚至撂挑子的人，列入排除對象。
3、獎罰性任務得委派
在職場，同樣是工作但性質卻不一樣，有的工作比較輕鬆，還容易出成績，而有的工作你累死也沒好處。通過上面的測試，把那些輕鬆的，容易出成績的工作交給聽話的，值得拉攏的人，而那些不聽話的，髒活累活就是他們的。這樣通過任務的分配，讓他們有所區分，獎罰的本質，就是聽話有好處，不聽話讓你受折磨。
4、陷阱性任務的委派
陷阱性任務是很多領導收拾那些不聽話的員工的辦法，這類工作有這幾個特點，風險大，耗費時間，耗費精力，做對了沒好處，做錯了就背黑鍋。中層領導通過任務的分配，把這樣的任務分配給那些對抗自己的，不服從管理，影響指令執行的刺頭去做，一旦在工作中出現問題，出現差錯，自然就有了藉口處理，並且名正言順！
一個真正有水平的領導，要善於把手裡的工作分成不同的種類，然後把這個權力合理的安排下去之後，就能夠讓更多的人聽話，讓不聽話的人必須聽話，那些經過打擊依然不聽話的，就要不給他成長機會，或是找機會搬走他
仕途智慧
作為一個領導，安排任務的水平表現有以下幾點:(手機打字，錯別字見諒)
2，任務交代清晰，明確完成時間，完成內容，交代難點細節。比如:小劉，這個案子在3月1日前必須完成，不能有差錯，這個案子你要完成的部分有abcd，其中c會有麻煩，你要注意，搞不定隨時和我彙報，我來解決。
4，督辦檢查
任務佈置下去要隨時跟進，但也有優秀的員工會主動報告請示，比方:小劉，那個案子距離完成時間還有兩星期，完成到什麼階段，遇到什麼問題，需要什麼幫助？
5，對成果進行確認
自己安排的事情，要自己檢驗。比如:小劉，這個案子完成的很好，你值得肯定，明天的例會我會對你提出表揚。但是，在這裡我1v1給你提示下，我們互相學習，這個案子c部分儘管完成了，但是還可以提升，比如123456，總之，你圓滿的完成了任務，繼續努力。
