美國著名的領導學專家約翰·馬克斯韋爾曾經說過：“職位不能讓一個人發揮領導力, 反而是一個領導人能使職位發揮作用。”這句話充分說明了一個優秀領導者與一個普通領導者對崗位、對企業、對社會的貢獻的價值差異。但是在企業中有多少沒有使其職位發揮作用的領導者高踞在領導職位上？作為企業家或者是HR的您，如何採用有效的方式使這些領導者能夠意識到自己的不足呢？
下面我們看一個現實中的案例：
產品銷售會上，銷售額極其令人沮喪，銷售經理對老銷售員們訓斥道：“我已經看夠聽夠了你們拙劣的工作水平和無能的理由！如果你們無法勝任這項工作，會有人替代你們！賣出這些你們每個人都應引以為榮的有價值的產品。”
然後，他對新僱員——一名退役足球隊員說道：“如果一支足球隊在比賽中總是不能取勝，會怎麼樣？隊員們都得被撤換掉，不是嗎？！”幾秒鐘沉默後，這名前足球隊員回答道：“實際上，先生，如果整個隊伍都有麻煩的話，我們通常只是換個新教練。”
戰場上，沒有無能的士兵，只有無能的將軍。在企業中，沒有無能的下屬，只有無能的領導。一個優秀的企業領導者能夠帶領團隊為企業達成績效目標，能夠為企業培養優秀的員工隊伍，而一個無能的企業領導者則只能使一群優秀的員工變得沒有價值。就像那句著名的諺語：“一隻羊帶領一群獅子，獅子最後也會變成羊；一頭獅子帶領一群羊，羊最後也會變成獅子。”
但就像故事中的那個銷售經理一樣，並不是所有的領導都會很清醒的進行自我解剖，他們在忙碌的工作中忽視了作為領導者重要的職責和價值，而奔忙於看似緊急的事務中，忽略了對領導者而言更有前瞻性和戰略意義的能力的培養，而更多的依賴現有能力的發揮，這種現象我們通常稱之為角色認知的偏差。知道自己處在什麼位置，這個位置所應該創造的價值是什麼；這個位置對人的素養、知識、技能的要求是什麼；這些都是角色認知的最基本內容。時刻正確認知自己的角色，個人的事業就成功了一半，不能正確認知自己的角色，個人職責的履行勢必出現偏誤，就不能發揮其在企業中應該發揮的作用。如果企業中的領導者都能正確地進行角色認知，整個組織、整個團隊才能形成最大的合力，構建全面的“和諧”，使各種利益最大化。
但在為企業開展領導力測評的過程中，我們發現了“自我認知偏差”（典型表現往往是自我高估）這一現象在企業中存在的普遍性，因此為領導力測評引入了自評環節，並強化測評結果反饋過程中的自評與他評之間的對比分析，使領導者能夠清晰地看到自身存在的不足。
領導力測評是企業根據領導力模型中所界定的領導力要素和行為特徵，設計相應的測評方法和測評工具，對現任領導群體或後備梯隊開展的素質能力測評。企業裡通常採用的測評方法為360度評價，而這其中以上級、平級、下級評價為主，所以又常常被稱為270度評價，因為企業通常將作為360度重要一維——自評——省略了。自評因其帶有非常強的目的性、主觀性、可控性，其結果往往不具有測評所需要的信度和效度，這是自評被排除在領導力測評維度之外的主要原因。但自評代表著領導者對自我的主觀認知，自評結果與他評結果之間的對比可以非常清晰的顯示出領導者自我感知的領導力特徵與他人能夠感知到的顯性特徵之間的區別，可以幫助領導者進行正確的自我認知。
如圖所示，這是我們在幫助某醫藥企業開展分子公司經營層領導力測評時得出的某領導者自評成績與他評成績之間的對比分析圖。從中我們不難看出，該領導者對自我認知與他人認知之間存在著非常大的差異，有幾個二級要素是該領導者自認為的優勢表現，在他人看來恰恰是其弱勢表現。如“全局意識”、 “公平公正”、“發展他人”，而“鼓勵創新”、“立即執行”是該領導者自認的不足維度，他評結果卻顯示這正是其明顯的優勢。
這種自我認知與他人認知之間的差異，帶來的必然是在人事任免、考核激勵等方面公司與領導者個人之間的衝突和不理解。以往企業在面對這些問題時，可能就會採取比較直接的處理手段，如進行人事調整，或修訂考核激勵政策，或乾脆聽之任之。但是現在當我們以非常直觀的方式暴露出這些衝突背後的隱性原因時，我們就可以通過溝通、培訓、傳幫帶等方式進行正向的引導，幫助領導者修正自我認知，發揮其優勢，改進其不足。
領導者自我認知與他人認知之間的差異，主要有三種情況：
1.如果自評結果與他評結果處在同一個分數段內，說明該領導者對自我領導力水平的認知還是比較正確的，只是在其優勢與不足方面個人理解不同。這時企業需要對評價點和他人評價結果進行詳細解讀，與該領導者共同分析其領導力顯性特徵形成的原因，幫助其尋找解決對策。
2.如果自評結果明顯高於他評結果，說明這個領導者過於自信，很有可能時常帶有懷才不遇之感，而對公司的目標、政策、激勵等頗有抱怨。這時企業將自評與他評的對比分析反饋給該領導者時，一定要採用適當的方式以引起該領導者的充分重視，又要避免該領導者過激的行為表現。對這類領導者，企業需要慎用，儘量用其長、避其短，讓其發揮專業方面的優勢，從事某一單一領域的管理。
3.如果自評結果低於他評結果，該領導者明顯缺乏自信，平時會有隨遇而安、不思進取的表現。但這類領導者通常有比較好的業績表現，對企業也有很高的忠誠度，在團隊中人緣好、威信高。對這類領導者，企業需要加強引導和培養。一方面通過對比結果的反饋，通過適當的表彰獎勵，鼓勵其自信。一方面為其提供充分展現其優勢的機會，並針對其不足表現開展針對性的輔導、訓練，使其能夠切實感受到個人領導力的進步與提升。
領導力的提升需要企業開展一系列的選拔、培訓、培養等開發活動，但這些開發活動的成效如何與領導者的主動配合程度密不可分。通過自我認知與他人認知之間差異的對比分析，可以使領導者更強烈的感受到個人能力提升的自我需求，從而推動其自我開發。
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