經常做績效管理的HR應該都有一個切身體會，那就是績效管理看上去不難——要什麼，就考什麼，但在實際操作與落地過程中卻是問題多多，總是達不到預期的設想；或者說想取得一點績效管理的成績，考評者與被考評者非掉一層皮不可。下面我們來看一下績效管理中常見的問題與誤區，以及解決思路：
問題一：沒有掌握績效面談的技巧。
廖先生平時在公司中的表現並不算太好，但是他的上司在同他績效面談時卻使他產生了誤解。因為上司與他談話時談出來的主要是優點，對於缺點一帶而過。這讓廖先生得到誤導，以為自己表現還可以，今後還這樣表現下去。但是，當反映廖先生真實情況的績效評價結果出來時，問題就出來了，廖先生產生了委屈和被戲弄的感覺，認為上司對他的評價是不公平的。廖先生上司的錯誤很多人都犯過，尤其是一些較年輕的經驗不太豐富的經理。他們在同下屬績效面談的時候，對下屬的缺點不敢談。總覺得談缺點時放不下面子，所以，這樣的面談，看起來氣氛不錯，雙方都覺得愉快，但是結果常常不好。
點評：在與下屬進行績效面談時，對下屬在工作中表現出來的問題，不能迴避，上司要抓住問題的要害，談清楚產生問題的原因，指出改進的方法。這樣，才能避免發生廖先生的績效考評中出現的類似問題。
問題二：績效信息的失真
A公司是一家成立於80年代中期的生物高科技股份有限公司，90年代末公司股票在上海證券交易所上市。到目前為止公司已經形成三大產業鏈、下屬30幾家子、孫公司的企業集團。業務的發展令人欣喜，但與公司董事會的戰略發展目標還相距甚遠。績效管理作為支撐公司戰略目標達成的一個重要管理手段一直受到公司領導的高度重視，並在2000年初在外部諮詢公司的幫助下建立了績效考評體系，實施以來效果一直不錯。但最近出現的問題和績效管理的現狀卻令人力資源總監王先生苦惱不已。昨天總經理特地來興師問罪：“公司經營業績表現一般，勉強及格，怎麼部門領導的績效個個八、九十分？”可是，這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的，績效信息為什麼不準了呢？
原來在A公司績效考核指標計算的公式、統計方法和統計口徑並未明確。會計核算體系雖然為公司確定了一些統一的標準，但這遠遠不夠。部門領導們在統計本部門的業績時，將集團內部調撥也作為本部門的業績，使得他們的績效成績虛高；在計算本部門利潤時，也都是按照稅前利潤來計算，而公司的最終收益是體現在稅後利潤上的。這些都造成考核結果和最終經營業績的不協調。
點評：企業應當對每一個財務指標的計算作出明確規定，指標涉及到的各個要素的統計方法也要根據需要作出規定，統計的口徑則根據職責分工、企業慣例加以明確。這樣才能確保績效考核的結果和企業的財務統計結果保持一致。
問題三：忽視操作細節
現在績效管理作為一種管理手段已經被越來越多的企業認可，部分企業在建立績效考評系統時希望能夠建立一個完善甚至完美的考評系統，將管理中遇到的所有問題都加以解決。就有這樣一個國有企業，公司根據形勢發展成立了人力資源部，人力資源部在公司總經理的要求下集中了公司主要領導和職能部門經理，經過近兩個月的精心策劃和加班加點搞出來一個《公司員工績效考核方案》。公司的想法是每月對員工進行一次考核，工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但這個方案在實施二個月後就遭到了從上至下的一致反對，公司總經理感到無法理解。
我們在仔細研究過他們的考核方案後發現，他們的考核方案太完美了，但無法操作和實施。作為月考的表格，每人要填寫3張至7張表格不等，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作這項工作，時間的消耗太大。另外人力資源部在設計時用了很多的專業術語來顯示自己的專業水準，其實這種做法有違企業管理常識：簡單的東西執行效果好！
點評：“於細微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細節決定績效管理體系執行的成效。績效考評只是企業管理的一種手段，它不應該成為員工日常工作中的一個主要內容，因此好的考評工具和考評方法應該只佔用員工或主管1%-5%的精力就可以完成公平的考評，更多的績效管理工作是體現在日常工作中的。
目標和標準中的用詞用句也應力求通俗易懂，使用不會產生歧義的詞語，防止被考核者無意或有意對標準有不同的理解。最簡單有效的方式是建立自己企業的《績效管理詞典》，在詞典中明確規定在本公司績效考評過程中出現的常用詞語，他們的具體含義是什麼，在何種情況下應該如何理解等等，用以統一全公司對考評目標和標準的理解和執行。
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