考核幾乎是全世界企業都很頭疼的事情。尤其是在企業中普遍存在著一個令管理者們撓破頭的難題，那就是“非量化部門的考核”。
對於這些部門的考核目前很多企業採用的方式無非有兩種：一種就是模糊考核，根據主管對員工日常工作表現的印象和員工滿意度調查的結果來進行一個比較主觀的評價；另一種就是完全量化，即使不能量化的部分，也通過打分的形式進行量化。這兩種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成員工工作行為的偏誤，員工為了得到一個比較好的成績，將主要精力放在了人際關係的處理上，而不是工作業績的提升上；完全量化則使指標分解時只能分解可以量化的指標，這勢必造成目標制定的偏頗，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
那麼對於非量化部門的考核我們到底應該怎麼做呢？我建議企業在考核實施過程中可以遵循以下原則：能量化的儘可能量化，不能量化的儘可能流程化，不能流程化的儘可能行為化，不能行為化的用制度或企業文化來約束。
下面我們以幾個職能部門為例，來看一下部門目標的設定方式：
1、量化
量化的考核就像對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核指標。這些指標可以使企業更有標準和秩序，便於考核和管理。研發部門的考核被許多企業認為是最難的，因為研發管理非常複雜。一個比較完善的研發系統包括三個層面，第一個層面是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作；第二個層面是應用研究，是為產品提供局部的功能設計，解決技術難題；第三個層面是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。企業首先要確定本企業的研發部門處在那個層面上，對於不同層面的研發工作要採用不同的量化指標。
確定量化指標要遵循SMART原則。即要求考核指標要切中特定的工作指標，不能籠統；指標是量化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；指標還應該是實實在在的，可以證明和觀察；另外還要注重完成績效指標的特定期限。量化指標只有符合這樣的原則，才能真正客觀的評估員工工作業績。
2、流程化
對於人力資源部的培訓專員來講，它的工作主要是圍繞著整個培訓業務流程來運作的，那我們就可以根據培訓這個流程來進行考核，每一個流程都達到公司設定的目標，整體工作的最終結果就能夠保證。
3、行為化
有些工作並不是一個系統的流程，也很難去量化。那我們就可以將他的工作轉化為工作行為，對它的工作行為進行考核。比如部門經理與部屬之間的溝通這項工作是比較重要的，企業要對部門經理的這項工作進行考核，我們就可以根據企業的實際情況進行行為化設計。
比如在一個企業中，部門經理與部屬之間的溝通經常是通過部門會議來進行的，那這項指標就可以這樣設計：本月舉行至少2次部門內部交流會。如果部門經理與部屬之間的溝通是通過個別談話來進行的，指標也可以隨之變更為：本月部門經理至少與80%以上員工進行一次30分鐘以上的面談。
不能量化的指標通過這樣一系列的轉化，就成為可以進行考核的指標了。企業在進行轉化的過程中，一定要注意掌握以下幾個原則：
1、不能要求全部量化
在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發現，有很多工作內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，就只能選取那些定量或容易量化的指標，這樣做的結果勢必會造成企業目標導向的偏頗。因此考核指標不能要求全部是量化指標，流程化和行為化的指標應同時存在，以此保證最終目標的實現。如對辦公用品採購這項工作的考核，我們就不能僅僅考核採購量和採購成本這些量化指標，還應該考核供應商檔案管理、供應商比價紀錄等流程化和行為化指標，這些指標的考核可以保證採購人員對供應商的選擇是經過貨比三家的，對於供應商之間的交易情況有詳細的紀錄，保證後期交易的延續和價格的下壓。
2、指標不要面面俱到
根據“二八”法則，對結果起決定性影響作用的往往只是很少量的關鍵要素；而“木桶原理”則提示我們，這少量的的關鍵或瓶頸因素，才是對最終結果起決定性作用的。因此企業只要抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，保證總體目標的實現。
3、指標不是越細越好
很多人一定都聽到過這句話：“成功是細節堆出來的”，很多考核方面的專家也都建議企業在考核時要注意考核指標的細化。企業在理解這些忠告時一定要記住另外一句話：“太關注細節，往往會忽視全局”。公司作為一個整體的、系統的組織，要實現的不僅僅是近期目標，還要考慮影響企業長遠生存的中期、遠期目標。特別是公司高層管理團隊，不能總是扮演“衝鋒隊”或“救火員”的角色，以致沒有時間考慮最重要的戰略管理任務。這樣做的結果很可能會導致公司的目標缺失或發散，公司上上下下迷失方向，很多部門和員工工作上發生路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。
總之企業考核的目的就是為了實現企業的經營目標，不論企業採取什麼方式對職能部門進行考核，都是要引導員工的行為指向企業的總體目標，保證職能部門能夠更準確的提供管理、服務。量化指標的實現，不論是數量還是質量，都是需要通過流程化和行為化的指標來保證的。因此對於職能部門的考核，不能採取全部量化的方式，而應該通過加強過程管理來規範員工行為，創造整體績效。
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