一、 激勵

激勵可分為內在激勵和外在激勵兩種形式:

1. 內在激勵

a) 參與管理

b) 決策權

c) 承擔更大的責任

d) 升遷、涉外的機會

2. 外在激勵

a) 直接

i. 基本工資

ii. 獎金

iii. 股權

b) 間接

i. 福利

ii. 排憂解難

iii. 保險

iv. 津貼

公司對於員工的激勵有很多種形式,而對於各種形式的激勵方法是否起到了較好的激勵效果,是否還存在一些鮮為人知的問題?

(1) 晉升

a) 路徑單一?

(2) 加薪

a) 加薪層次小?

b) 加薪空間小?

(3) 獎勵

a) 獎項設置太少?

b) 精神獎勵太少?

(4) 上級鼓勵

a) 上級只知道處分不知道鼓勵?

(5) 獎金

a) 獎金分配沒有起到激勵效果?

不管對於何種形式的激勵方法,要問是否起到了激勵的效果,是否針對本公司的具體情況選擇適當的激勵措施,.是不重視激勵員工過度透支人才浪費人才還是激勵不得法?

二、 內在激勵與職業生涯

除了物質激勵員工還需要在企業成長的同時,讓員工看到個人職業發展的希望,讓公司員工感受到公司對個人發展的關心和支持,要對員工進行職業生涯指導,讓員工願意同企業一起發展.

1. 從人力資源管理流程看企業對員工職業生涯引導

a) 聘用

i. 在錄用時無明確在本公司發展方向的指導?

b) 培訓

i. 員工憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足員工自身發展的需要

c) 使用

i. 上級人員與員工的溝通不足,缺乏對員工發展的支持何引導

d) 考核

i. 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發展的標準並反饋1

e) 激勵

i. 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取

2. 晉升通道

公司人員大體可分為三類:1.職能管理人員,2.技術人員,3.其他人員,目前的普遍現象是個人要想獲得更好的發展前景,唯一的晉升通道就是走管理通道.不論是技術人員還是其他人員都想走管理這一通道獲得晉升,認為各類人員只有到了管理崗位,待遇才能明顯提高的可能,提職是晉升的唯一路徑.但是管理職位畢竟有限,滿足不了發展需求,而且

(a) 技術人員到一定級別,薪酬及待遇再無提升餘地,向上無發展空間,

(b) 只有到了管理崗位才有所改變,提職是唯一的出路

(c) 影響公司技術人員專注於研究，發展技術，增強公司技術實力

(d) 不是所有的技術優秀的人員都適合到管理崗位,少了一個優秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員

這裡面涉及到一個對於關鍵技術人員的激勵問題,是否有效?

晉升通道單一?職業生涯如何引導?崗位輪換計劃?

三、 薪酬體系

n 薪酬策略與工資

薪酬包括:1.崗位工資;2.級別公司;3.效益工資.

注意事項:

1. 要讓員工明白工資構成包括哪幾個部分,增減變化有什麼依據

2. 要有基礎崗位分析與評價,按照工作分析->崗位評估->薪酬體系來完善和建立薪酬制度,以崗位評價為依據,建立起一種公平合理的薪酬結構

3. 級別工資的構成是否合理?職務與技術職稱及學術職稱三種級別工資線混在一起?

4. 效益工資發放是否有固定明確的標準,領導拍腦袋決定?

n 薪酬策略與企業發展階段

對於不同的企業發展階段,處於該階段的企業應該選擇相應的薪酬策略配合公司的發展:

(1) 成長階段

i. 【說明】：薪酬策略應當具有較強的極力性，以和發展的要求相適應

ii. 【策略】：高額報酬與中高等程度的激勵相結合

(2) 成熟階段

i. 【說明】：保護市場，保持利潤，鼓勵薪技術開發與市場開拓

ii. 【策略】：基本薪資處於平均水平，獎金所佔比例較高，福利水平中等

(3) 衰退階段

i. 【說明】：控制成本，爭取利潤

ii. 【策略】：較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金。

正確認識企業所處的發展階段，然後根據其所處的階段選擇相應的薪酬策略。

n 設計薪酬體系要遵循的原則

（1） 公平性

a) 公平包含外部公平、內部公平和自我公平

b) 薪酬制度要有明確一致的原則作指導，並有統一的、可以說明的規範作依據

c) 管理者要創造機會均等、公平競爭的條件，並引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻比相等並不能代表公平

（2） 競爭性

a) 根據人才的供求關係確定競爭性的薪酬。對於技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高於其他企業或具備競爭性。對於普遍性的勞動力，其薪酬應不低於市場平均水平

（3） 激勵性

a) 在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮鬥的目標和方向

（4） 適應性

a) 薪酬水平要和行業以及企業自身的特點相適應

b) 技術密集型企業的人力成本在總成本中的比重少，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。勞動密集型企業中的人力成本所佔比重大，因此需要“斤斤計較”

c) 資金實力雄厚的企業相對其他企業薪酬支付的敏感度會弱些

n 薪酬的各組成部分體現出不同的剛性和差異性特點，企業可以根據不同的偏好採取相應的薪酬模式

（1） 高穩定模式

a) 薪酬主要取決於工齡與企業的經營狀況，與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩定。

b) 薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中

c) 員工有較強的安全感，但激勵性差，企業的人工成本負擔重

d) 適合於穩定經營的企業和事業單位

（2） 高彈性模式

a) 薪酬主要根據員工近期的績效決定

b) 獎金和津貼的比重較大，福利、保險、津貼的比重較小；基本薪資常採用績效薪酬（計件薪酬）、銷售提成等薪酬

c) 激勵性強，但是員工缺乏安全感

d) 適用於員工熱情不高，人員流動性大的企業

（3） 折衷模式

a) 基本薪資、獎金、和其他附加工資的比例適中

b) 重視福利、津貼和保險等附加薪資的作用

c) 兼顧員工的安全性需求和企業激勵性目標

d) 適用於一些成熟的高科技企業，跨國公司通常採取這種模式

n 基本薪資制度的建立流程

n 三種典型的確立基本薪資的方式

（1） 崗位技能薪酬制

a) 員工的工資主要取決於當前的崗位性質，在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據。即通過工作分析與職位評價確定薪點，合理調整崗位技能工資的結構比例——實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結構

b) 適合於穩定性生產的工業企業

（2） 職務職能薪酬制

a) 以履行職務的種類和程度為基準來確定薪酬的一種制度

b) 將工作性質相同的職位歸入一個集團確定職檔（職系），再將每個職務分級別類，最終定出每個等級的薪酬標準

c) 適用與技術含量高的企業

（3） 市場定價工資制

a) 不僅僅把工資作為勞動報酬，更看成是企業的一種投資行為

b) 為激勵和吸引優秀人才，特別是市場上稀缺的人力資源，可以根據市場價格設立工資特區，目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力，留住骨幹職工

c) 以市場價格為基礎，採取談判的形式確定工資，一般採取保密制度

d) 適用與一些高科技企業或一些企業的稀缺管理人員、市場人員和技術人員

n 崗位技能工資等級示例

n 職務職能薪資制職檔職級示例

本文作者鄧玉金，資深HRD，實戰培訓師，《招聘的8節實戰課》作者。

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