如果你已經是一個公司部門的主管或是總監，那麼恭喜你，你的晉升之路即將開啟。身為主管或是總監，意味著你已經不再是單純的領導命令執行者，你可以上通下達，對整體的工作有一個基本的把握，這個時候也是你能夠抓住機會，向上發展的最佳機遇。
之前盯盯分享過《領導梯隊》的相關內容，今天著重為大家分享主管的晉升之路。領導梯隊模型延展出來的第二個方向是從職能主管向事業部總經理發展。有些職能主管在職能路徑上發展，而不是遵循事業部總經理、集團高管、首席執行官這一路徑。對大多數在大型公司工作的人來說，這是一個較可行的上升路徑，因為被提升為事業部總經理的機會微乎其微。對有些人來說，這種發展路徑可能看起來相關性不大。前面我們所討論過的六個主要層級可能是大家最為關注的，但是，這種職能方面的支路卻是大多數人都要經歷的過程。之所以將其放在本章，是因為我們曾經遇到一些職能主管反映這樣的問題：他們感覺我們的模型縮短了他們的職業路線。
與事業部總經理層級一樣，領導梯隊的職能分支路線也容易發生阻滯現象，因此採用這種模型以瞭解領導者需求並且預防阻滯現象非常重要。事實上，大多數組織在第四個層級之上都有大量重要的職能性職位。組織應當制定一個流程來幫助領導者成功地經歷他們的領導力發展階段。
職能路徑的領導發展階段大體上和事業部總經理、集團高管、首席執行官發展階段類似，但是在集團職能主管和企業職能主管的發展路徑中還是存在著重要的差別。我們來討論一下這些差別具體是什麼，以及公司將如何使用每一個領導層級不斷變化的領導技能、時間管理能力和工作理念來創建穩固的職能領導層。
集團職能主管，這個職位不同於事業部副總經理，在領導技能、時間管理能力和工作理念方面接近事業部總經理，還包含了集團高管層級的某些因素。一般來說，公司很少會向新的集團職能主管提供必要的培訓和教練輔導來幫助他滿足這個領導職位的新要求。
掌握下面這四點，輕鬆助力你的職場晉升之路。這幾點建議是建立在你已經在公司任職有一段時間，並且工作表現還不錯，或是已經是處於主管，帶一個小團隊的基礎上，如果還是一個職場小白的話，建議先認真努力工作，在自己的崗位上做出一些小小的成就。
整合
首先對自己的工作有一個清晰全面的認知，並儘自己最大能力做好整合分類，這樣可以為自己之後的職業規劃發展奠定良好的基礎。
心態
“我們能賺錢嗎”和事業部總經理一樣，準備升職的主管必須要經歷一個從“我們能這樣做嗎”到“如果我們這樣做能賺錢嗎”的轉變。集團職能主管需要培養並重視以結果為出發點的商業思維方式。這就要求儘可能多的職能細節以評判不同的職能戰略，同時幫助集團領導確定某項戰略是否能夠產生令人滿意的業績。集團職能主管必須要向集團高管提供一份與公司業務相關的評述報告，這份報告有關各項職能戰略，以及這些戰略現有業務和新業務產生的影響。
矩陣式管理
職能主管通常向集團職能主管和事業部總經理負責，尤其是前者要提供諸如人力資源、財務、信息技術和後勤這樣的支持性服務時。集團職能主管制定正式的計劃審核以及對聘用決定、獎勵和培養計劃等內容的審核。事業部總經理通常也要承擔這些職責，這就構成了一種矩陣環境。集團職能主管必須要培養卓越的公關和溝通技巧。如果他們不具備這些技能，就很有可能會和事業部總經理產生衝突。也許更重要的是，他們必須像事業部總經理一樣學會重視團隊在職能方面的整合，花費必要的時間幫助事業部總經理實現職能整合，同時還不能破壞職能的卓越性。
能夠完成廣泛且複雜的要求
事業部總經理大多管理著獨立的業務單位，與其不同的是，集團職能主管必須要解決各個單位之間大量複雜的關係。事實上，他們不僅需要承擔績效方面的壓力，而且還要在至少五類人或領域上投入時間：
◆集團高管（他們的直接上司）。
◆企業職能領導（他們的職能上司）。
◆集團的事業部總經理（對職能戰略提出批評和建議）。
◆集團職能部門員工（他們的直線下屬）。
◆各個事業部的職能領導（實施監督，支持發展）。
其中最重要的是，集團職能主管可能也要和其他集團職能經理合作，從而在集團內部互相提供產品或服務。實際上，當集團職能主管向其他集團職能主管傳送人力資源、財務諮詢以及其他服務的時候，他們就在為這些人提供支持。
如果你想要自己的晉升之路更順利一些的話，就要清楚以上4方面的職責劃分，自己做好調整。劃定自己的職能界限，做好自己的工作，並且讓你的領導和下屬看到你的工作能力。
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