小錦說
提起海爾，你首先想到的可能是海爾冰箱。曾幾何時，海爾已經成為活躍在國際舞臺的中國製造的代名詞。在風風火火的互聯網浪潮下，海爾走上了一條獨特的轉型之路——平臺化戰略。海爾掌門人張瑞敏提出的“人單合一”理論更是把海爾的創新發展模式推向極致，在5月16日天津第二屆世界智能大會上，張瑞敏先生再次對“人單合一”的理論進行了解讀。
小錦把帶回來的一手資料貢獻給大家，希望對大家有所啟發。
海爾的“人單合一”模式可謂是國際上獨創，簡單的說，“人”就是員工，那“單”僅僅是指訂單嗎？當然不是，這裡的“單”還包含用戶需求。把員工和用戶需求融合在一起，就是員工要創造用戶價值，以此來體現員工的價值。
“人單合一”模式為何能取得如此大的成功？張瑞敏用“三個引領”給出了答案：第一是引領的模式；第二是引領的標準；第三是引領的品牌。以下根據張瑞敏的演講整理：
張瑞敏 海爾集團董事局主席、首席執行官
▌引領的模式
中國的企業在剛開始改革開放的時候，沒有自己的商業模式，完全是學國外。80年代學日本的全面質量管理，90年代學美國的六西格瑪，而今天這些模式不行了，怎麼辦？我們應該尋求新的模式，創造新的模式，而“人單合一”的管理模式正是創新的結果。
“人單合一”最突出的特點有兩個：第一，組織的顛覆。我們把幾萬名員工中的1萬多名中層管理者去掉，他們面臨兩條路，要麼離開，要麼創業。把海爾變成一個創業的平臺，每一個創業的小微企業可以自創業、自組織、自驅動。
第二，薪酬的顛覆。所有的企業，薪酬就是驅動力，我們這兒不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬；如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開。通過這種薪酬機制，實現了用戶價值與員工價值的統一。
海爾的“人單合一”更像是一個用戶傳感器，它拉近了員工與用戶的距離，所有創客直接面向用戶，更直接的感知用戶的需求變化，滿足用戶需求。
▌引領的標準
這段時間，關於聯想5G標準投票事件鬧得沸沸揚揚，其背後反映的其實就是標準的制定和話語權問題。標準是話語權的重要體現，擁有標準才能夠擁有話語權。2017年12月底，國際四大標準組織之一的電氣與電子工程師學會（IEEE）通過了由海爾的COSMOPlat主導制定國際大規模定製模式的標準，這也意味著海爾在世界智能製造領域擁有了國際話語權。（對 COSMOPlat 平臺的詳解，見本號5.22日刊發的《海爾陳錄城：COSMOPlat 平臺助力製造企業智能化轉型》一文）
而海爾能夠主導此次變準的制定是因為“人單合一”模式更加關注用戶的需求。
大眾輝騰現在已經虧損了21億歐元，它失敗的原因是更多的聚焦於智能製造，而不是用戶的需求。很多企業把大規模定製聚焦到了產品的升級換代上，而海爾是聚焦在用戶體驗的升級換代上。通過用戶交互，海爾解決了大規模製造與個性化需求之間的矛盾，目前海爾的產品不入庫率已經達到69%。
▌引領的品牌
品牌，代表了消費者對產品的認知，在企業競爭中發揮著重要的作用。可樂就喝可口可樂，快餐就是肯德基、麥當勞，由此可見品牌對佔領消費者心智的重要性。隨著中國企業不斷走出去，在參與國際競爭過程中也要打造自身品牌。
品牌主要分為三類：
第一類，傳統時代的品牌。傳統時代的品牌就是產品品牌，比如耐克、阿迪達斯，可口可樂。這個階段市場上只有兩種品牌，知名品牌和其他品牌，很多企業為了生存不得不代工生產、貼牌生產，所以誕生了很多中國製造。
第二類，互聯網時代的品牌。這時候的品牌主要是平臺品牌，比如阿里、京東的電商平臺，騰訊的社交平臺等等。平臺時代是雙邊市場，商家與用戶在平臺上進行交易，商家要想做大做強，必須依賴於平臺，獲取更多的流量。
第三類，物聯網時代的生態品牌。物聯網和互聯網時代平臺最大的不同是互聯網的平臺主要以交易為主，而物聯網主要以交互為主，滿足用戶的個性化需求。交互解決的是獲取用戶信任的問題，而信任是最不能大規模複製的東西，也是最有價值的東西。
要想獲得用戶的信任，必須滿足他的需求，這不是某一家企業能夠完成的，所以就形成了一個生態系統，給用戶提供的不再是某一個產品，而是一個解決方案。在這種情況下，海爾的冰箱不再只是冷藏冷凍食物的產品，而是可以通過鏈接幾百家有機食材供應商的平臺，實現了從電器到網器，再到網站的升級，構建了食聯生態。
海爾正是通過“人單合一”的模式，成為用戶的傳感器，創物聯網生態品牌。
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