在管理中，我們時常強調打造團隊內的氛圍、文化或者基調。一旦這些不可見的行為規範建立起來了，很多管理難題都迎刃而解。可這不是一朝一夕就能完成的事情，因為這背後隱含的意思是，你需要影響到團隊裡甚至是整個公司裡的所有成員——至少也得是大部分的人。在社會心理學中，這種現象稱之為多數決定論（majority influence）。
通常來說，少數是拼不過多數的。但也有例外，拼過“多數”的“少數”需要具備兩個條件：第一，他（她）本身需要具備很強的氛圍特徵，我們稱之為“特殊貢獻者”（extra-milers）。比如我們希望改變後的團隊氛圍是大家積極為團隊獻計獻策，這個能影響大家的少數，就需要展現出高強度的建言行為。抑或者，我們希望團隊形成彼此互助的氛圍，這個特殊貢獻者就是最無私奉獻的人。這些特殊貢獻者通常都是管理者可以依賴的明星員工。而且，他（她）還需要在社會網絡中佔據核心地位。
換言之，企業需要充分利用明星員工的積極影響，同時還必須使他們處於能夠發揮積極影響的位置。
關鍵少數是績效的“雙刃劍”
傳統的管理研究有一個既定假設：員工的績效貢獻是正態分佈的，即企業和團隊的產出是由大多數人的貢獻決定的。例如，按照正態分佈的假設，企業總績效產出的68%是由排名在16%~84%這一區段的員工貢獻的。然而近期的一些研究則表明，員工的績效貢獻率分佈極為不平衡。
美國印第安納大學的波義耳（O’Boyle）教授和喬治城大學的阿吉尼斯（Aguinis）教授發現，在大多數行業中絕大多數的績效產出是由少數精英員工貢獻的；1%的員工就可以貢獻總績效產出的10%；5%的員工可以產出26%的績效。處於16%~85%區段的大多數員工總和只貢獻了46%的績效。這一發現和我們日常生活中常遇到的20/80原則非常相似。
雖然少數明星員工績效卓著，但是在越來越強調團隊協作的今天，需要充分發揮他們在組織中的帶動作用，提升整個團隊的效能。然而現實情況卻並不樂觀，有些研究表明，特別優秀的員工往往無法有效地融入到企業協作，甚至受到其他員工的孤立。
例如，羅格斯大學的凱赫（Kehoe）教授和德雷塞爾大學的特茲巴（Tzabba）教授對456家生物科技公司的研究發現，明星科學家對企業的影響往往是一把“雙刃劍”，一方面這些關鍵員工促進了企業的績效產出，但另一方面也抑制企業培養其他創新型人才。但是，當這些科學家有機會頻繁地和其他員工進行協作時，就可以促進其他非明星員工的創新以及進一步提升企業的整體績效。
因此，我們認為，最大化發揮關鍵員工在組織以及團隊中的積極影響， 企業必須關注兩個必不可少的條件：
（1）這些員工是否具備積極影響企業的能力或者行為；
（2）這些員工是否有條件在協作過程中影響其他人。
圖 1展示了某部門的協作網絡，每個節點代表一個員工，節點的大小代表了該員工在協作網絡中的中心度。中心度越高，表明該員工在協作過程中起到越關鍵的連接和樞紐作用。紅色的兩個節點代表了高績效員工，他們可以通過和其他人頻繁的協作對整個團隊產生積極的影響，即為團隊中的特殊貢獻者。黑色的節點代表了低績效員工，雖然也處於協作網絡的中心位置，反而會通過協作網絡消極地影響其他員工。
例如科爾塞洛（Corsello）和米洛（Minor）對一家超過2000名員工的科技企業分析發現，高績效員工會對周圍同事的績效有著積極的溢出效應，一個高績效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產效率。有著負面行為的員工（例如工作暴力、欺詐、違反工作規範）同樣有著溢出效應，將負面行為傳導給周圍的同事。
特殊貢獻：建言和協作
我們針對一家大型製造企業87個生產團隊的研究發現，當團隊特殊貢獻者處於團隊工作流程網絡中的中心位置時，其建言和協作行為可以極大地促進團隊的協作效率，提升生產效率。我們發現，單單一個特殊貢獻者對團隊的影響甚至超過了其他所有員工對團隊的影響。
當團隊特殊貢獻者在團隊中處於中心位置時，他們的建言行為和協作行為會顯著影響團隊的整體協作質量，促進團隊績效。如圖2所示，在團隊1中，特殊貢獻者（紅色）處於網絡的中心位置，他（她）有更多的機會在工作中對整個團隊產生積極的影響，通過建言以及協作行為改變整個團隊的協作氛圍。然而團隊2中的特殊貢獻者（紅色）因為處於團隊流程網絡的邊緣，其積極的行為就無法有效地影響整個團隊的協作氛圍。
我們還發現，當團隊中處於中心位置的員工展現出較為負面的行為時（例如工作懈怠，推諉責任），這種負面行為會進一步破壞團隊的協作氛圍，進而影響整體績效。
如何最大化發揮特殊貢獻者的作用
以上結論，對管理者具體有哪些啟示呢？可以從三個方面入手，最大程度發揮團隊特殊貢獻者的積極作用。
首先，管理者必須善於發現企業中的關鍵少數。需要跳出根據績效高低來定義關鍵員工的思維，從全局視角找到企業中影響他人的關鍵員工。特別是在協作過程中，企業可以通過對協作數據的分析找到協作中的關鍵節點。在任何協作網絡中都存在“核心”和“橋樑”類的員工，所謂“核心”，即大量頻繁地和其他同事互動、協作的員工，而“橋樑”則是處於連接不同信息關鍵節點上的員工。
在思考誰是特殊貢獻者的時候，也應該在看重的特質方面擴展思路。傳統思路往往將為企業創造績效的能力作為衡量的唯一指標。其實特殊貢獻者的存在可以是方方面面的，比如前面提到的建言行為和協作行為，雖然看起來似乎不跟績效直接相關，卻可以很驚人地通過改變團隊氛圍，從而大幅度提升績效。
管理者如果用一個開放的態度來思考團隊內成員不同的特質，就可以發掘出除了績效以外的其他特殊貢獻者。管理者想要團隊往某一個方向發展（例如互助的氛圍），就應著重發掘和培養跟這個方向有關的特殊貢獻者（例如協作能力最強的特殊貢獻者）。
其次，管理者還需要充分發揮關鍵少數在企業中的積極作用。每個企業內都存在無形的網，也就是我們研究所揭示的社會網絡。同樣的一個人放在社會網絡的不同位置會產生截然不同的效果。例如我們的研究中探討的社會網絡中心度，代表了特殊貢獻者與其他人溝通渠道是否通暢。這些社會網絡其實是掌握在管理者手中的，管理者可以開展正式或非正式的交流活動，讓特殊貢獻者有機會去影響同事。
比如說，管理者可以考慮將部分任務分解，然後由特殊貢獻者經手這些任務的某一部分，從而提高這些特殊貢獻者的網絡中心度，確保特殊貢獻者可以把自己的影響力傳播出去，進而實現我們所說的少數決定論。
企業還可以有目的地培養特殊貢獻者，例如開展關鍵員工提升計劃，協作訓練，領導力訓練等。在組織扁平化趨勢下，每一位員工都需要一定的領導力技能來協調工作，激勵同事，因此，對協作網絡中的關鍵員工開展針對性的領導力和協作培訓可以有效提升整個網絡的效率。
最後，管理者需要警惕“負面”員工，特別是協作中佔據主導作用的員工。員工的行為是多維度的，高績效員工以及協作網絡中的關鍵員工，也很有可能展現出負面行為。當這些員工在協作網絡中處於中心位置時，他們的某些消極行為（例如負面情緒）帶來的影響，往往可以超過高績效帶來的貢獻。管理者應考慮建立干預機制，疏導關鍵員工的負面行為，或者讓他們從事相對獨立的工作，減少負面溢出效應。
（本文作者李寧，為美國愛荷華大學Tippie 商學院副教授。趙海臨，為香港大學商學院助理教授。）
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