培訓部門在連鎖藥店企業中的地位和作用差異非常大，有些藥店很重視培訓，公司對於培訓能發揮的作用、能產生的價值、能解決的問題比較清楚。而在有些連鎖藥店，培訓部門的地位就有些尷尬。有些連鎖藥店對於培訓的期望類似靈丹妙藥：業績不好，培訓一下；心態不好，培訓一下；執行力不強，培訓一下。然而，培訓結束，業務還是沒有起色、參訓人員沒有變化，這時就說培訓沒用。甚至有些藥店會把業務問題歸結為培訓沒支持到位，培訓部門成了“替罪羊”、“擋箭牌”。
培訓效果評估的重要性
這些“培訓萬能論”、“培訓無用論”，歸根到底是需要培訓部門回答一個本質問題：培訓的效果如何評估？這個問題包含了培訓部門要做什麼和做得怎麼樣。
培訓部門要做的事情，不論從戰略、文化、組織建設、人才發展等哪個角度看，都離不開“不斷提升在職員工的工作能力”這一條。而一個人，不論是店長、部門經理、總監，還是店員、藥師，其工作能力的增長都是通過在職學習實現的。
在職學習主要分為堂訓 （我們通常說的集中培訓、微課等） 、崗訓 （管理者對員工的輔導、師傅帶徒弟、部門內組織的小型業務學習）和實訓 （每天的工作實踐） 構成。堂訓主要是高效率的解決知不知道的問題，崗訓和實訓主要解決的是如何幹得更好，也就是學習後能力的轉化問題。
在一項針對500強企業的培訓效能調查中發現，崗訓和實訓佔到職員專業工作能力增長的80%以上，而課堂學習的影響度在16%左右。因此，課堂培訓（也就是我們通常說的“培訓”） 只能解決有限的工作能力培養問題。
三個維度展現培訓效果
基於以上認識，在每年的連鎖藥店培訓計劃制定時，我們就可以嘗試從三個維度去設定培訓內容並制定相應的評估標準，以展現培訓的效果。
第一、新經理、新員工、新業務的知識類培訓
一名藥店店員，需要掌握相應的病理知識、用藥常識、基本銷售技巧、服務禮儀等知識性內容；一名新晉升店長、部門主管、經理需要相應的管理知識，如員工輔導、管理溝通、團隊建設、任務管理等；不同品類藥品的促銷、新產品上市時，需要對相關藥品知識、器械知識等進行宣導。這些“三新”內容都屬於需要“知道-記住”的內容。掌握這些知識是促進績效增長的基礎。
這類知識性的培訓，不論是集中培訓、下發材料、微課等形式，由於其目的是“知道-記住”，其學習效果的評估也就相對簡單，通過課後調查表、課堂考試、知識競賽等都可以很客觀的評估其學習效果。
第二、與能力相關的培訓效果評估
能力的評估一直是培訓效果評估的一個難點。“我的店員業務能力比較弱，溝通能力比較差”；“我們的店長管理能力比較一般，需要提高管理溝通、區域業務開發能力”——這些涉及能力培養的培訓評估的基本切入點是“行為可觀察性”。
一個人某項業務能力的發展通常是經過如下階段的：知道是什麼-知道怎樣做-熟練且正確的去做-靈活的處理問題， 為了闡述方便，我們簡稱為“知道-應用-熟練使用-解決問題”。
下面，我們用案例來說明能力培養的評估。
作為一名藥店店長，最關心的就是業績。業績和很多因素有關，其中與店長自身相關的因素就是我們常說的“管理能力”。如會不會輔導新人、會不會持續保持店員的工作狀態、會不會根據本店情況制定相應的營銷策略等。
具體地講，如何評估店長輔導新員工能力的相關培訓效果？
首先，針對能力的學習第一步是“知道”，店長要知道新員工業務能力評估的方法，這可以參照有經驗店長的評估經驗，萃取後形成學習內容。
其次，店長要知道輔導新人學習的相關流程和成人學習的特點等。第二步就要針對“應用-熟練使用”來安排相應的練習和崗位實踐，一般課堂培訓會安排相應的課堂練習，而課後的崗位實踐 （練習）是個難點。
之所以難，很大一部分原因是培訓設計的初始階段就沒能設定適當的培訓目標，沒有目標，就很難評估。店長的新人輔導能力最直接可觀察的體現就是新人達成合格店員的時間。如果經過統計，公司入職新人平均達到獨立工作且達到平均績效的時間是2個月，那麼接受培訓後，參訓店長管理的店面，新人學習時間如果平均縮短了15%，按照統計學這是一個顯著要素了，說明培訓有效。
這樣時間的縮短，對於公司業務部門是可以降低隱形管理成本的，而且是可以測算的，這就是培訓的價值。那麼我們就可以督促參訓店長完成相應的練習並提交相關作業作為培訓的一部分。
再比如，我們對心血管疾病等慢病用藥的銷售，需要提高店員的業務能力，通過相應的知識培訓，這部分知識如何轉化為店員的專業能力，更好的服務顧客？這對於培訓部門和業務部門都是一個難題。
解決這個問題的切入仍然是能力的培養本質，專業能力是一個培養過程，其結果是可以通過典型行為進行觀察的。
首先，針對在心血管慢病用藥方面的優秀店員進行經驗萃取，找到其服務相應顧客的優秀經驗，同時收集一般店員的常見錯誤，這樣就可以形成學習內容。其次，培訓之後，我們是可以觀察參訓人員服務客戶過程中有沒有應用這些經驗或者避免常見錯誤的。我們要相信店長如果有可操作的觀察、評估手段，他們是願意督促店員的，因為店員能力提高了，業績才有可能得到保障。
這裡不能直接把錯誤減少後的業績提升作為評估培訓效果指標，原因很簡單，業績的影響要素太多了。
我們進行能力方面的培訓效果評估基本點是“行為可觀察性”和“堂訓與課後工作實踐相結合”，設定適當的可觀察行為是能力培訓效果評估的關鍵點，工作實踐是保障。
第三、問題解決類的培訓評估
知識類培訓、能力類培訓通常是可以在年度培訓計劃中安排的。針對業務部的臨時需求，針對公司對經營過程出現的問題要求培訓干預的部分，就屬於這一類培訓。
這類培訓需求通常都是以領導的培訓要求開始，然後會有一些管理問題的“描述”。作為培訓部門，對於問題解決型的培訓，首先要做的就是培訓調研和根因分析。
通過培訓調研瞭解所謂管理問題的具體表現。如，店面促銷執行不到位。我們要通過針對店員、店長、區域經理的初步訪談，瞭解執行不到位的表現有哪些；第二步，就是根因分析。管理問題的根因分析通常離不開公司層面（制度、文化等）、管理層面 （流程、職責、管理人員能力）、個人層面 （個體專業知識、態度等）。
公司層面的問題解決，通常是長期、複雜的，需要多個部門協同完成。問題解決型培訓可以起到良好溝通、達成共識的作用。培訓是可以部分解決管理層面、個人層面因素的。這時候要通過分析找出解決問題的核心要素，區別對待。
以上面談到的店面促銷執行不到位為例，在管理層面就有可能是上傳下達過程中的溝通技巧問題，公司業務部門的工作流程問題，相關促銷政策的設定問題，店面的業務能力問題、店長的管理水平問題等等。
如果培訓部門不掌握一線部門的業務情況，那麼接到這樣的培訓需求就只能“盲人摸象”，“指東打西”。其結果就是培訓無用、費力不討好。導致培訓部門在業務部門心目中的地位不高，“說話沒有分量”。
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